fix(utils): refactor parseRelativeDate to support dynamic reference by nczitzk · Pull Request #21054 · DIYgod/RSSHub

nczitzk · 2026-02-03T15:57:33Z

Involved Issue / 该 PR 相关 Issue

Close #20878 #20877

Example for the Proposed Route(s) / 路由地址示例

/latepost

New RSS Route Checklist / 新 RSS 路由检查表

New Route / 新的路由
- Follows Script Standard / 跟随路由规范
Anti-bot or rate limit / 反爬/频率限制
- If yes, do your code reflect this sign? / 如果有, 是否有对应的措施?
Date and time / 日期和时间
- Parsed / 可以解析
- Correct time zone / 时区正确
New package added / 添加了新的包
Puppeteer

Note / 说明

Refactored parseRelativeDate in lib/utils/parse-date.ts to address multiple parsing issues and logic errors.

Key Changes:

Dynamic Reference Date: Fixed an issue where keywords like "Yesterday" were calculated based on server start time instead of invocation time.
Strict Past Weekdays: Implemented logic to ensure weekdays (e.g., "Monday") always resolve to the most recent past occurrence (or today) relative to the current date, avoiding future dates.
Enhanced Semantic Support:
- Added support for sticky AM/PM formats (e.g., 3pm, Today 3pm).
- Added support for Chinese contextual modifiers (e.g., 明早 -> Tomorrow Morning, 昨晚 -> Yesterday Evening).
- Improved handling of vague quantifiers (e.g., just now, x days ago, 几分钟前).

…nd semantic formats

github-actions · 2026-02-03T16:02:03Z

Successfully generated as following:

http://localhost:1200/latepost - Success ✔️

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    <title>晚点 - 最新报道</title>
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    <description>晚一点，好一点 Later better - Powered by RSSHub</description>
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      <title>晚点 - 最新报道</title>
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    <lastBuildDate>Tue, 03 Feb 2026 16:02:02 GMT</lastBuildDate>
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    <item>
      <title>建完 1000 个站，宁德时代换电的账终于能算清了</title>
      <description>&lt;p&gt;“去年我说我要建 1000 个站，大家都说，你吹牛。今年我说我要建 2000 个站，他们说你真要干啊。” 宁德时代时代电服副总裁邓旭今年 1 月对《晚点 LatePost》说。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;宁德时代 2024 年底下决心建换电网络前，外界对换电模式和巧克力换电存在太多质疑——换电重资产且回报周期长，宁德时代不造车，无法像蔚来那样坚决有效地推动车型搭载换电。更何况还有相当一部分新能源车主对换电模式本身存在质疑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;邓旭将巧克力换电 2025 年的进展描述为一个信心如何建立并传递的过程。曾毓群 4 年前就已看到换电模式的潜力，电动车补能焦虑最终要靠换电和超充解决，换电模式可以剥离电池成本，让消费者以更低的成本获得更快更好的补能体验。宁德时代又用了数年时间投入探索，然后让部分车企相信，再让更多车企和能源服务商信，最终让车主信。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;建换电站的速度是展示时代电服决心与能力最直接的方式。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;邓旭透露，去年 8 月，时代电服建到 500 个站的时候，头部大车企开始主动找上门谈合作。这对时代电服而言是一个重要转折，日渐壮大的换电网络成为谈判筹码，吸引车企用巧克力换电的理由开始高过他们对换电的顾虑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;今年 1 月，曾毓群已经给时代电服定下 2026 年的建站目标—— 2000 个。这不是一个拍脑袋决定的数字，时代电服将其视为自身业务发展真正的转折点。以此计算，到今年底，巧克力换电网络或将超越蔚来，成为中国主要城市区密度最大的换电网络，足以承接更大的换电需求。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;建站只是做大换电业务的一部分。时代电服清楚地知道，换电业务的本质在于能否以更高的效率提供补能和其余相关服务，真正的命题在于，如何让自身在新能源汽车的生命周期里具备不可替代的价值，以此赢得更多车企和车主的信任。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;《晚点 LatePost》今年 1 月对谈了多位时代电服的高管，他们复盘了过去一年，也解释了时代电服接下来的计划。这是一个路线明确，大有可为但也充满挑战的生意。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;给车企和用户一张现成的网络，而不是按需投入&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在 2024 年末推出第二代巧克力换电之前，时代电服重新校准了发展节奏，从过去跟随换电车辆规模建站，改为先大规模建站。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这背后是更底层的思路转变。过去按需投入的逻辑看似理性：有多少车、建多少站，单个换电站的利用率高，财务模型更好看。但它导致了另一个结果：换电站永远不够密，密度不够就带不来用户，用户不来就利用率上不去，利用率上不去就更不敢建站——业务被困在一个难以滚动的循环里。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2024 年底，时代电服能源发展总监曲国俊接到的任务是一年内建成 1000 个换电站。当时业界还没人能以这种效率铺开换电站。深耕换电多年的蔚来从 0 到 1000 个站用了 4 年半，即便在建站高峰期建成 1000 个站也需要至少 15 个月。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/9fe7df772d86ec438266fa8cef75427a.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;2025 年 12 月底，时代电服在江西南昌建成第 1000 个站。&amp;nbsp;&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;建换电站不同于造电池，涉及土地、电网、质量和安全等多个领域，曲国俊的团队几乎是从头开始搭建基建能力。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;去年 5 月以前，时代电服在全国只建了 100 多个站。曲国俊用这 5 个月练兵，摸索最合适的方法论。一个换电站从选地到土建、供应商进场安装设备、验收，一开始要接近 3 个月，流程改造后，只需要 16 天。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;优化建站方式的过程是一个不断踩坑再爬出来填坑的过程。曲国俊说一开始换电站的设计要求地基深挖到地下 2.7 米。这极大拉长土建时间，在江苏、西安等地，这个深度可能会挖到地下水，或者文物。研发团队后来重新修改设计，把地基深度优化到 0.8 米。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;除了建站，地块选址、质量验证的效率也拉上来。6 月之后，时代电服建站的速度一下拉起来，去年建成的 1000 多个站，有 800 多个是后 6 个月建成的。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“我的血压、血脂、血糖指标都亮了红灯。” 曲国俊说，建换电站这件事必须是闪电战，而不是持久战，要所有人明显感受到宁德时代下场的决心和拍出的筹码。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;时代电服节奏的变化，很快就受到正反馈。邓旭透露，去年 8 ⽉，时代电服建成 500 个站以后，⻋企的态度开始松动。日渐壮大的换电网络成为了谈判筹码，吸引车企用巧克力换电的理由开始高过他们对换电的顾虑——他们的车型可以用很低的成本接入一个成熟且仍在加速扩张的换电网络，给用户提供多样化的用车、购车选择。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;扩张的同时，巧克力换电的商业模型也在验证、优化。去年年中，时代电服在重庆建成了第一个城区密集的换电网络。进入重庆前，邓旭在内部和同事打赌，全重庆有 5000 辆网约车，巧克力换电能拿下多少。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;有人说 4000 辆，大部分人觉得这简直是疯了。邓旭当时的判断是：要么 2000 以下，要么 4000 往上。“换电不是线性生意，密度不够时，大家都不敢用，一旦密度跨过阈值，规模效应会突然爆发。” 他说。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;结果，时代电服在重庆交出的答卷是 5500 辆。因为密度到了，体验好了，一些用户甚至提前主动置换了车辆。在重庆中心城区，当换电站实现了 “10 分钟找站” 的⽹格覆盖后，私家车的换电数据也随之攀升。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;据时代电服透露，目前巧克力在重庆的换电站高峰时一天能换出 10000 度电，已经稳稳越过每天 5500 度电的盈亏平衡点。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;今年 1 月，曾毓群给时代电服定下一年 2000 站的目标，这不是拍脑袋决定的。以此计算，到今年底，巧克力换电网络将超越蔚来，成为中国主要城市密度最大的换电网络。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;邓旭说，换电网络建成后，车企和时代电服的谈判重心变了，从顾虑开始转向讨论细节。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;换电网络只是基础，团队和组织能力才决定能否把换电做好&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;建站是 “修路”，如何让这条路上的车变多是更大的考题。这道题比时代电服预想的更早到来。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;去年 11 月，时代电服与广汽、京东合作的国民好车埃安 UT Super 开始在京东商城售卖。租电版的埃安 UT Super 售价仅 4.99 万元，是当前 10 万元内唯一支持换电的车型。这三家原本基因迥异的公司，在短短两三个月内完成了汽车业过去多年都难以推动的商业闭环。京东通过其高价值的用户池和流量，将广汽的换电车型（UT Super）推向市场。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“京东想试验它的线上卖车走不走得通，广汽想试验低费率下能否引爆品牌，我想试验 BaaS（电池租赁）能不能走通。” 时代电服电池资管负责人郭琦说。截至目前，埃安 UT Super 的销量已经超出三方的预期，且采用电池租赁方案的用户超过 95%，远超蔚来（70% 左右）。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但时代电服和京东广汽一开始并未接住激增的流量。埃安 UT Super 上线后，很快因为宣传物料等原因，受到用户质疑。时代电服和京东、广汽 12 月初召开恳谈会回应争议。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这次爆发给时代电服带来焦虑，他们意识到，如果服务无法与激增的流量匹配，换电和 BaaS 模式可能会被反噬。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;比如 BaaS 电池租赁模式，时代电服今年 1 ⽉还在头疼怎么把复杂的租电程序讲得通俗易懂。郭琦说，早期，时代电服的电池租赁规则有三张纸那么长，复杂得像卖保险。在广汽项目里，他逼着团队将其压缩到一张纸。但他仍在焦虑：到底还能简到什么程度，才能让 4S 店的销售员也能明白，然后通俗易懂得讲给用户。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;此外，换电是重资产，电池是高价值资产，规则简化的每一步都可能把风险也简化掉。他们要做的是在可行性与风险之间找到平衡。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;细节以外，邓旭现在担心的不是没人合作，而是 “团队可能要被累垮”。据我们了解，时代电服已经敲定与多家头部车企的换电车型合作，他们可能会在今年上半年公布计划。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;今年宁德时代的目标是让约 20 万辆车搭载巧克力换电。这意味着他们要同时服务几十款车。邓旭给了一组数字：目前 B 端大概 5 款车，而 C 端已经接近 20 款。每一款车的落地，都意味着一套极其繁琐的适配和 GTM（转入市场）流程。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;目前仅对接广汽的合作，就需要时代电服把三分之一的服务团队铺上去。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;此外，更多车企看中了巧克力换电的租电售卖模式。在经济下行的当下，用户不敢花大钱去持有电池这种价值波动剧烈、且容易损耗的资产。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“把电池拆出来，某种程度上就是把 ‘买车’ 这笔大钱拆开。” 郭琦说。电池拆出来，车价直接降低，用户只需要付几百元的月租。在资产价值下行的周期里，这种把大宗交易拆成可控小宗交易的逻辑，反而更符合用户的避险心理。这种模式下，车企无需牺牲毛利，也能降低用户购车门槛。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;更多车型开始落地时，车企的关注点也在变化。早期大家争的是 “标准化能不能接受”。那时每家车企都希望用自己的标准，他们对巧克力电池的概念很模糊，谈判像 “交易”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但现在多数车企已经能脱口而出 20&lt;span style=&quot;color: rgb(87, 107, 149);&quot;&gt;#和&lt;/span&gt;&amp;nbsp;25&lt;span style=&quot;color: rgb(87, 107, 149);&quot;&gt;#巧克力电池&lt;/span&gt;，他们开始接受这套标准，转而抠细节——抠到邓旭说 “车企的产品经理问的问题，我的团队基本回答不上来”。问题可能是电池适应性、用户体验边界、交易结构怎么设计，甚至是线上线下如何协同、门店到底怎么卖。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/b86a8f47cd923f8b314781f8bc066a43.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;搭载 25# 电池的车型正在换电。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;邓旭透露，时代电服现在还在搭建更深度的服务能力，比如让团队参与到换电车型的设计当中。目前广汽集团和巧克力换电达成了全平台合作，未来将推出更多的换电车型，巧克力换电如何参与、参与到多深，对团队而言还存在很多挑战。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;宁德时代换电业务总经理、时代电服 CEO 杨峻近期说，现在还没有一款车是专门为换电而设计的，很多车是在原来的充电的基础上改的，专为换电设计的车型可能会在 2026 年末、2027 年初推出。他透露，目前除广汽外，奇瑞也将会把巧克力电池纳入到新的车型平台中。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;换电的第一性原理是效率和确定性&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;把换电网络建出来、把车企拉进来是前提，但最终让生意闭环的，是让用户相信。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;时代电服的目标是给用户确定性。在传统购车里，很多用户并不知道自己买的电池来自哪里，甚至同价位不同批次都不一样。而巧克力换电要做的，是把不确定性消掉：宁德时代的品牌是显性的、电池性能是显性的、定价是明确的、车电分离也是明确的。你买的是什么、你用的是什么、出了问题找谁，都清清楚楚。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这个目标拆解开，对应的是换电生意能否成立的三条底层体验：安全、便捷、经济。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;对换电来说，“安全” 不仅是电池安全，也是系统安全：电池的质量一致性、换电过程的机械与电气安全、站点运营的安全规范、事故责任的边界，都决定用户愿不愿意使用换电。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;宁德时代作为电池龙头的品牌背书，是巧克力换电能快速进入市场的起点——尤其在用户对电池来源、衰减、售后责任存在天然疑虑的情况下，宁德时代来承担结果是用户能感知的最主要的确定性。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;为了提高确定性，现在宁德时代也将巧克力换电当作最新电池技术的首发地，比如最新钠离子电池将加入巧克力电池。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但品牌背书不会自动生效。它需要通过站点运营、事故控制与服务体验来不断强化。一旦出现严重事故，品牌背书就会变成反噬。时代电服在早期宁愿慢也要打扎实的逻辑，正来自这种对风险的理解。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;便捷和效率来自网点密度。当网络足够密，换电就会从需要规划的麻烦事变成像加油一样顺手的事。而当换电不再需要用户为它承担额外成本（时间成本、路径成本、心理成本），它才能从少数人使用的功能，变成可规模化的服务。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但巧克力换电追求的便捷并不等于强制换电。他们追求的是，当换电站密度高到一定程度，用户可以选择充电也可以选择换电——换电是给用户一个更省事的选项，而不是把用户锁死。选择权本身，是一种体验确定性。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;过去几年，补能路径常被简化成 “充电 VS 换电” 的二元对立。换电一度被寄予厚望，也一度被质疑为伪命题。时代电服的叙事并不是要把用户从充电 “抢走”，而是把换电做成一个在高频场景下更高效、更确定的选项。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;杨峻也分享了一个观点：电动车的普及已经非常确定，但电动车的补能体验并没有随着电动车保有量增加而变好，车越来越多，补能体验并没有变好。换电模式在这种变化下更具必要性。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;经济性与效率，最终决定换电能否成为一门闭环生意。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;时代电服现在已经有了明确的路线图：&lt;/p&gt;&lt;ul&gt;&lt;li&gt;第一阶段，用几年把基础设施打穿——把站建出来，把密度做出来，让车企与用户看见确定性。&lt;/li&gt;&lt;li&gt;第二阶段，用几年提高站的利用率——让车与用户数把换电频次拉起来，让业务从重资产投入期进入效率爬坡期。&lt;/li&gt;&lt;li&gt;第三阶段，谈生态外延——金融、保险、广告、更多服务与加盟等，让平台能力外溢，把换电从补能服务做成更完整的新能源生态。&lt;/li&gt;&lt;/ul&gt;&lt;p&gt;在这条路线图里，曾毓群短期给时代电服的目标不是 2000 站，而是建到 5000 个站。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;5000 站更像一个明确的分水岭：那时网络成形、基础设施完善，电池可以迭代，服务可以叠加，时代电服的平台能力才可能真正外溢。届时可充可换，也有机会成为新能源汽车的标配。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但这条路并不轻松。建站越多，意味着组织要承担的复杂度越高；合作车企越多，意味着规则与服务要更标准化、更产品化；用户规模越大，意味着安全、体验与价格的任何波动都会被放大。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;好在政策和行业趋势都在朝着对换电更有利的方向发展。清华大学电机系教授胡泽春近期表示，国家政策对换电非常关注且鼓励，他们希望能促进换电模式与电网的深度融合，更高效地调配电能，让换电站中的电池承担蓄水池，既能存电网的电，也能输出电力，与电网双向互动。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;换电不是一门靠讲故事就能跑起来的生意。它依靠长期积累而来的信任。也因此，时代电服在 2025 年通过 1000 站向市场证明的最重要的事情，不是它愿意赌换电，而是它有能力把换电做成。&lt;/p&gt; 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      <pubDate>Tue, 03 Feb 2026 12:02:00 GMT</pubDate>
      <author>李梓楠</author>
      <category>晚点独家</category>
      <category>长报道</category>
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      <title>独家丨小鹏自动驾驶、智能座舱中心合并，新成立通用智能中心</title>
      <description>&lt;p&gt;对 AI 的无限憧憬正在改变汽车公司的组织方式。定位 “面向全球的具身智能公司” 的小鹏汽车，是最新一例。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们独家获悉，近日小鹏汽车将两个智能化一级部门 —— 自动驾驶中心、智能座舱中心 —— 合并为通用智能中心。新部门由原自动驾驶负责人刘先明主导，直接向董事长、CEO 何小鹏汇报。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;有接近小鹏的知情人士告诉我们，通用智能中心是一个面向汽车 + 机器人的全新 AI 组织，将围绕基座模型、Infra 底座、平台化交付、产品和项目质量等圈层结构设立相关二级组织。新部门的 AI 技术中台底座，后续将同时为智能驾驶、智能座舱、机器人等应用层提供支撑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;调整前，刘先明与智能座舱中心负责人魏斌均直接向何小鹏汇报。刘先明曾在 Facebook（现 Meta）、通用汽车旗下的自动驾驶公司 Cruise 任职，从事机器学习与计算机视觉领域的前沿研究工作。魏斌加入小鹏前，曾任高德地图产品总监，据了解目前魏斌已休假一段时间。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;两大一级部门合并后，小鹏汽车的 AI 资源会更加集中，统一的 AI 中台技术底座能同时支撑智能驾驶、智能座舱、机器人等业务，资源分配更灵活，步调更协调。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;也随着这轮整合，小鹏汽车在组织架构上确立了以 AI+ 软件为核心能力的新团队体系。另据我们了解，新部门成立之际，两个团队原有的 AI 与大模型研发力量已先行整合。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;智能座舱中心与自动驾驶中心曾是小鹏 “智能化” 的两大支柱，两个部门独立运转。前者核心职责是开发智能座舱，涵盖语音交互、产品设计、技术研发、物联网等板块；后者聚焦汽车的智能驾驶。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;不过当时有员工感受到，智驾与座舱开发节奏不太一致，面向用户的软件 OTA 更新也相对割裂，“消费者的期待可能不是这样的，组织模式有点跟不上 AI 汽车的发展。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;而当下 AI 技术与应用发展迅猛，智能座舱的过往逻辑可能发生改变，有大模型加持的智能体、舱驾一体的趋势会更明显。“特斯拉证明了 FSD 和 Grok 合并在一起效果会更好。” 有汽车行业人士告诉我们。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;类似转向已在行业发生。特斯拉宣布向马斯克旗下的 AI 公司 xAI 投资 20 亿美元，并计划停产 Model S 和 Model X，将产线转为生产人形机器人 Optimus；理想除了整合基座模型团队的相关技术团队，上周还将汽车和机器人都归入硬件身体团队。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;今年 1 月 8 日，小鹏汽车发布了 4 款新车，顶配车型 Ultra 搭载采用三颗图灵芯片，两颗用于智驾，一颗用于智能座舱。其智驾搭载的自研第二代 VLA 视觉—动作大模型，计划从今年 3 月开始向用户推送，该模型可跨域驱动汽车、Robotaxi、机器人、飞行汽车；座舱的图灵芯片则用于驱动 VLM 大模型。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在这轮调整之前，小鹏汽车董事长、CEO 何小鹏已经在公开场合多次阐述 AI 汽车的战略方向。近日他在社交平台写道：汽车和 AI 正式进入跨域融合的大时代，智能座舱和智能驾驶会技术合流组成超级智能体。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“小鹏长期深耕于物理 AI 领域，既投入物理又投入 AI，既投入算力又投入数据，所以小鹏有巨大的机会和信心能够成为中国第一家抓住自动驾驶 “DeepSeek 时刻” 的公司。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;对于未来，何小鹏认为小鹏的下一站是全面进化为全球物理 AI 科技公司。小鹏将用同一套 AI 技术体系，去驱动汽车、人形机器人、飞行汽车这些不同形态的 “机器人”，并把它们带到全球市场。去年，小鹏汽车全年交付 42.9 万辆新车，同比增长 126%。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;当然，也正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中总结那些穿越周期的公司时说，应该保持核心、刺激进步，新业务的探索不能以牺牲主业为代价，尤其是当新业务还需要证明自己的时候。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;题图来源：小鹏汽车&lt;/span&gt;&lt;/p&gt; </description>
      <link>https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=3402</link>
      <guid isPermaLink="false">latepost-3402</guid>
      <pubDate>Tue, 03 Feb 2026 02:02:00 GMT</pubDate>
      <author>龚方毅</author>
      <category>晚点独家</category>
      <category>晚点独家</category>
      <category>小鹏汽车</category>
    </item>
    <item>
      <title>有道新战事：当 AI 进入一支笔</title>
      <description>&lt;p&gt;1 亿元销售额。这是不到一年，网易有道 AI 答疑笔的成绩。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在 AI 硬件成为创投圈最热门的方向，各种形态的硬件层出不穷，但始终没有解决用户为什么买单的 2025 年，“答疑笔” 作为一个 AI 硬件新品类，在不为人知的一隅，已经突破了早期圈层，进入了大众市场。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这也是过去多年来，网易有道自己达到的最有意义的新里程碑之一。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在此之前，他们曾经历过一段漫长的徘徊期：词典笔业务在达到顶峰后，增长开始放缓，公司曾尝试过智能学习灯、学习平板等产品，但市场反馈大多不及预期。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;答疑笔的阶段性 “成功”，不仅意味着有道智能硬件突破了词典笔的主力品类，正在开辟第二曲线；也意味着，他们将 AI 能力嵌入硬件，从用户需求出发定义一个新品类的方法论得到市场验证。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/c39b7b7918a6441e54a0affd35bc92e4.jpg&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;诞生&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年的春节，对于网易有道 CEO 周枫和他的团队来说，原本应该是一段难得的休整时光。然而，搅动全球的 DeepSeek-R1，让所有跟 AI 业务相关的人都产生了紧迫感。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;周枫称，春节前几天，“DeepSeek-R1 一出来的时候，所有人都在看”。他意识到，一个巨大的变局和机会来了，“当时立刻想到的问题，就是它跟我们的产品可以有什么关系。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;和网易创始人丁磊通了几个电话，两人的共识很快达成：要把这个产品放到答疑笔里，“因为确实发现 DeepSeek 的推理能力已经超过了我们自己的模型。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这是一个很极限的决定。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;周枫口中的 “答疑笔” 其实是有道的新品 “Space One”。当时，这个产品距离上市已不足一个月，起初是按照 “全面屏词典笔” 的定位来筹备的，研发、供应链、营销方案也都是按照这个定位进行准备，使命是冲击高端市场。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但机会难得，这个决定迅速传导到了执行层。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;两位高管对那个假期记忆犹新：有道高级副总裁、产品负责人吴迎晖记得 “周枫在疯狂拉人开会”；有道高级副总裁、市场部负责人刘韧磊则接到电话，共识是 “把 DeepSeek 作为核心卖点推广”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但从下决定到产品定位切换、推向市场，有道的团队必须与时间赛跑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;复工第一周，技术团队快速将 DeepSeek 的 “思维链” 推理能力接入硬件；第二周的 2 月 18 日，产品正式推向市场。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;DeepSeek-R1 的核心能力是 “推理”。这意味着，它非常适合用来做答疑，事实也证明，DeepSeek-R1 将原本卡在瓶颈期的答疑准确率从 85% 提升到了平均 93% 以上——这超过了当时许多主流搜题 App 的搜原题率。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这种变化被敏锐地捕捉成了新的品类，“我们对它的定位，是国内第一个整合了 DeepSeek 的 AI 原生硬件。” 刘韧磊回忆道。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“步子也不敢迈得太大。” 起初，团队既想强调答疑的功能点，又不敢丢掉 “词典笔” 的招牌，于是取了个过渡名字——“全面屏答疑词典笔”。“那时候还是觉得词典笔是一个相对我们比较有把握的品类，就是不太敢立刻去掉。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但事实证明，答疑笔的需求远比想象中大。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;第一代答疑笔 Space One 推出时，定价 1699 元，比以往词典笔的高端线还要贵出不少，但首批 5000 台货原本预期卖一两个月，结果不到一周就被抢购一空。“我们不得不在电商平台上采取限售。” 刘韧磊坦言。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这验证了他们最初的两个关键假设：DeepSeek 确实能带来体验的质变；以及，用户确实需要一个专门的答疑设备。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这次意外的爆单，也让 “答疑笔” 正式从 “词典笔” 的 “阴影” 下独立出来，成了一个全新的物种。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;酝酿&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;答疑笔的爆卖看似是接入 DeepSeek 的 “神来之笔”，但其实也是网易有道在硬件路径上的某种必然，是其深耕教育多年沉淀下的 “子曰” 大模型，在具备了 DeepSeek 的推理能力后，终于为自己找到了最适配的物理出口。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“有道内部一直有一个 ‘答疑梦’，觉得‘答疑’是词典笔的第二增长曲线。” 吴迎晖回忆。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;早在 2022 年词典笔 X5 时代，有道硬件团队就开始折腾 “批改” 功能，但因为题库准确率和算力限制，体验始终不及预期，项目一度搁浅。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;真正的转机始于技术的质变。 2023 年，有道自研的 “子曰” 大模型——一个专注于学习场景的垂类模型走向成熟。它并非通才，而是深耕教育语料，知识点拆解与教学逻辑，这解决了过去单纯依赖题库匹配的生硬感，也让团队看到了一种可能：在端侧设备上实现真正的智能答疑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2024 年，他们在词典笔 X7 Pro 上线了 “小 P”AI 老师功能。数据显示，尽管用户是冲着学英语买的，但 “答疑” 的使用渗透率竟然达到了 70%，甚至有用户一天能追问十多轮。&amp;nbsp;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;彼时，DeepSeek 的推理能力尚未加持，理科表现并不完美，但它验证了一个关键假设：用户用笔解决难题的需求，比他们原本想象得大得多。这个数据也让团队进一步确信——答疑不仅仅是一个附加功能，而是可以独立支撑一个产品的核心需求。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;硬件形态的探索也由此开始。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;答疑和查词，看起来都是学习场景，但本质上完全不同。查词是一个轻需求——用户拿起词典笔，扫一下单词，得到翻译结果，整个过程可能只需要几秒钟。但答疑是一个重要需求。用户在答疑场景下停留的时长，远远超过查词翻译。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;而词典笔本身的形态——长条形的笔型、较小的屏幕——都是为轻场景设计的。它适合快速扫词，但并不适合长时间的深度学习。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“词典笔的形态，承载不了答疑的深度。” 吴迎晖说。团队做出了一个决定性的判断：必须跳出原来产品的框架，寻找新形态。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2024 年 3 月份，新品类开始定型——屏幕要比词典笔更大，笔头要比词典笔更宽，还希望将使用场景从书桌扩展到 “家、校、在途” 的所有场景，得加上 4G 功能。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但这在技术上是一个极大的挑战。要在狭小的机身里塞进算力平台、4G 模块和超大电池，原型机体积就极大，“最早的版本笨重得像个 ‘巨无霸’”，硬件工业设计负责人王阳形容。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;即便如此，有道的工程师们仍有一种近乎固执的，对 “笔” 的执念。 在吴迎晖看来，笔头是跨越纸面到数字化的桥梁，这种 “扫描” 的交互符合用户的第一直觉。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;为了在保留笔头的同时塞进一块大屏，并解决携带问题，团队最终选择了一个极高成本的方案：滑盖设计 + OLED 屏幕。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“这简直是在烧钱。滑轨和结构件本来就贵，OLED 屏幕的开模费更是普通屏幕的 x 倍。” 王阳回忆，团队起初为此争执不下。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;最终推动决策的是一种作为父母的直觉。团队成员大多身为人父母，他们对比不同样机，发现 OLED 屏的对比度能显著减轻视觉疲劳。最后吴迎晖拍板，对一个每天需要长时间盯着看的设备，这种 “不可见” 的成本投入是必须的，“要做一个旗舰产品，开创新品类，就要做到别人做不到的事。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;屏幕变宽、笔头变大，扫描的体验也是技术难题。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;为了实现 “大口径” 扫描，团队引入了广角镜头，采集的图像信息量呈几何级增长。技术团队通过 “全景拼接” 确保识别的完整性，并针对复杂的数学公式进行了多模态优化，使其不仅能 “读” 文字，还能 “懂” 图表。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这种投入换回了很好的反馈：七八成的题目一笔划过，一两秒内即可响应。 “这比平板拍照快得多，” 吴迎晖表示，“平板拍照加识别通常需要 5 到 10 秒。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/8827164689a7290c22a8fe2df0b3f29d.jpg&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在软件层面，有道也做了 “减法”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;当学习平板竞相堆砌网课、社交甚至游戏插件时，有道团队选择了克制。他们认为，平板本质是 “内容生意”，而非工具产品，功能过载最终会稀释体验。他们决定只做一件事：把答疑做透。 这种化繁为简也直观地体现在界面上——首页的核心入口，几乎只留下了 “答疑”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;软硬件形态都确定了，但一个更大的挑战摆在团队面前：这台机器长得太像手机了，家长真的会买单吗？&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;迭代&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;推向市场后，答疑笔真正的考验才刚刚开始。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;答疑笔的销售总监阿树刚接手项目时，有道内部正处于一种微妙的紧张状态，质疑声四起：产品形态太像手机，成本过高导致定价尴尬，用户是否真的需要一个独立硬件来答疑？&lt;/p&gt;&lt;p&gt;为了寻找答案，阿树从后台捞出了第一批重度活跃用户的数据。她没有只看留存率和日活曲线，而是直接挨个打回访电话。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在连续拨通了 20 多个深度访谈电话后，阿树发现了一个被指标掩盖、却很重要的核心诉求：戒断手机。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;一位母亲告诉她，如果没有答疑笔，孩子当天有三道题不会做，她宁可让孩子空着也不愿把手机给孩子去搜题。因为在她看来，手机带来的成瘾危害，远大于几道题不会做的损失。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这个洞察直接改变了销售的重心。团队开始重点主推 4G 版，强调它是一个 “无娱乐干扰、安全受控” 的专属学习设备。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;还有一位家长在电话里建议，“你能不能别直接给答案？方法比努力重要”，于是，产品团队迅速上线了 “引导式答疑”。扫题后，屏幕不再第一时间展示解析，而是以命题人视角给出考点提示，逼着孩子先动脑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;此外，原本团队将 “答疑” 和 “错题本” 视为独立功能。但阿树发现，一位爸爸每周要花 5 小时帮孩子整理错题，从 APP 翻历史记录、摘抄到微信、排版打印，“用了我们的设备，他发现完美解决了所有问题。扫完一键加入错题本，就用一个设备把孩子的所有学习数据管理起来了，他当时提了一个词叫 ‘学习闭环’。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;用户的自发行为，给了他们启发，团队随后就将 “扫题－答疑－收录－复习” 的路径彻底打通，一个动态学习系统就此成型。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在有道内部，基于用户痛点的诉求，甚至拥有了左右研发排期的权力。销售团队经常站在产品经理身后，为了一个功能点的优先级争论不休。“如果我们要优化一些方向，那我们就先做那个对用户最有价值的。答疑笔每个月都在基于用户调研升级版本。” 阿树说。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“视频答疑” 就是那个最有价值的方向之一。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;过去，视频答疑是 “存量逻辑”，刻板且雷同。而现在，基于大模型的 “生成逻辑”，视频答疑不再是被动地检索，而是主动地定制。 每一个讲解视频都是根据用户当下的指令、薄弱点乃至学习习惯实时生成的。给不同的指令，AI 答疑笔就能呈现出更符合个体需求的视听表达。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;阿树记得，她在广西巡店时，一个内向的二年级小女孩对着答疑笔问了一道数学题，看到屏幕上跳出的、专为她这一题实时生成的彩色动画讲解，女孩的眼神一下亮了。很多低龄用户家长反馈，他们最喜欢的就是视频答疑功能，因为看视频比看文字更直观、更容易理解。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但在端侧设备上实现 “视频答疑”，有很大的技术难度：在云端实时生成，用户需要等待很长时间；用本地生成，设备算力又不够。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;最后，技术团队受斯坦福一个 AI 项目的启发，采用了一种 “代码式生成” 的方案，先让模型生成一段程序代码，这段代码调用渲染库，最终生成讲解视频。这种方式既保留了模型的灵活性，又极大地降低了算力开销。现在答疑笔的视频讲解不仅有解题步骤，还会有动画演示、颜色标注、语音讲解。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/4774f105c552286255682e19bd99ca78.gif&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;伴随着对需求理解的加深，硬件形态也经历了一场 “祛魅”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;面向市场后，硬件形态在有了对用户需求的理解后，从第一代产品 Space One，迭代到了第二代的 Space X。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;Space One 有一个滑盖，这源于他们既想保留词典笔的扫描功能，又要让产品看起来更像一个独立的设备。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但这个设计也带来了几个问题。滑盖不仅增加了机身厚度，还带来了昂贵的机械结构和居高不下的返修风险。更尴尬的是，用户根本不在乎这种仪式感。“他们要么一直开着，要么一直关着，没人愿意反复切换状态，” 吴迎晖回忆。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年 8 月，有道果断去掉了滑盖。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;第二代产品 Space X 应运而生：去掉累赘的结构，将价格压低几百块，同时把省下的空间还给了电池——容量从 1600mAh 增加到 2300mAh。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这个决定并不容易。Space One 已经生产了一批，备料的库存还在，都是成本；而为了更好的产品体验，第二代产品 Space X 上市的前一晚，他们还进行过一次重大的 “方案推翻”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;原本计划采用 “电子视窗” 方案，即用户扫题时在屏幕上看到扫描的画面 。但在量产前的最后一次内部测试中，团队发现这种方式需要用户多点一步，破坏了 “即扫即出” 的直觉 。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;研发团队争论到深夜。一部分人担心临时改方案延误上市，而且备料也准备好了；但另一方坚持，要给用户更好的体验。团队最终放弃了 “电子视窗”，改为 “三者对齐” 设计——让笔头边框、镜头视角和 AI 识别区完全重合。这是网易有道的一项独家设计专利——最终用户无需思考，“盲扫” 即可。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;上市后，为了评估 AI 讲题讲得好不好，吴迎晖甚至把读六年级的儿子作为核心测试用户，每天观察他的使用反馈。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“答疑笔” 过去的一段时间，几乎一直在 “小步快跑”，每个月都有更新。而这个不断响应市场需求的节奏，也让它最终，冲到了 1 亿的销售额。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;更大的 AI 战场&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;对于一家上市公司而言，1 亿元或许并不是一个惊人的数字，但对于 2025 年的网易有道，它意味着某种更宝贵的东西：信心，以及一套被验证的方法论。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“我们觉得这是一个不错的开局。”CEO 周枫说，从用户反馈来看，答疑笔的使用活跃度在他们做过的教育硬件中名列前茅，增速也比原本词典笔起步的时候更快。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;更重要的是，这次成功验证了一个判断：AI 不再只是销售的营销卖点，而是产品最核心的功能。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“以前，AI 在硬件上更多是 ‘锦上添花’——有个 AI 功能，可以多卖几百块。” 周枫说，“但现在，AI 就是产品本身。没有 AI，就没有答疑笔。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;对 CEO 周枫而言，答疑笔目前占据了他精力的将近三分之一，他每两周会和这个团队开一次会。他看好这款产品未来更大的可能性，相信不管是通用能力，还是视频答疑能力，都有机会让它进入更大的市场，“虽然它目前是个比较小的产品，但从整个消费电子角度来看，我们比较看好，我觉得有机会覆盖更多的场景”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但这仅仅是硬件层面的野心。在软件和更宏大的 AI 图景中，有道也正在进入更大的战场。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在周枫看来，2025 年模型能力的提升，标志着 AI 终于从 “回答问题” 进化到了 “帮你做事” 的 Agent 的阶段。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“所谓的 Agent 其实需要几方面：模型要有规划执行能力；还要有 ‘手’，也就是对应的工具或硬件去执行；最后要有用户数据作为上下文。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;周枫认为，通用大模型解决了第一点，而有道的机会在于后两点：给模型装上 “手”，并打通用户的数据闭环。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这解释了为什么有道如此看重答疑笔这样的硬件——它是 AI 的 “手”，也是数据的入口。而在软件端，有道也已经做好了储备：所有的翻译引擎全部换成了基于大模型的翻译，并实现了离线化；同时，类似 “AI 同传” 这样能解决复杂办公需求的功能也在快速增长。目前，有道的 AI 同传不仅在语义理解上实现了从 “字面对齐” 到 “逻辑对齐” 的跨越，还通过专业领域的术语训练、噪声抑制、语音识别与大模型翻译的深度耦合等，解决了用户常见使用环境下的延迟与准确度问题。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;如果把有道的 AI 战略看作一场战役，学习场景只是它的练兵场，是有道 AI 能力最先落地的场景，但不是技术能力的边界。这种 “能力外溢” 在广告业务上体现得最为直观。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;目前，有道已构建起由 iMagicBox（素材生产）、小智（智能投放）及 KOL 平台组成的三大 AI 引擎。以 iMagicBox 为例，它能批量生成图文与视频素材，将创意生产成本压缩了约 70%。这套组合拳，正在将广告投放从传统的 “玄学” 推向全链路的智能化。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;过去的有道，留给公众的第一印象往往是 “教育” 或 “词典”。但现在，周枫希望人们重新认识有道，“我希望大家对它的印象是一家 AI 原生应用公司，不管是硬件还是软件。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;从词典笔到答疑笔，从学习到办公与广告，有道的逻辑正在发生迁移。答疑笔的 1 亿元销售额，或许只是一个开始。它证明了，当 AI 落地去解决一个具体的、琐碎的需求时，它所爆发出的能量，比想象中大。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“我们相信，AI 会重塑所有产品。” 周枫说。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;文中王阳、阿树为化名&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;题图来源：网易有道&lt;/span&gt;&lt;/p&gt; 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      <pubDate>Sun, 01 Feb 2026 11:02:00 GMT</pubDate>
      <category>晚点独家</category>
      <category>长报道</category>
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      <title>独家丨理想新设人形机器人和软件本体部门，多数自动驾驶员工划入基座模型团队</title>
      <description>&lt;p&gt;我们独家获悉，理想汽车将完成一系列研发体系组织架构及人事调整：&lt;/p&gt;&lt;ul&gt;&lt;li&gt;新成立软件本体团队，由智能空间副总裁勾晓菲任负责人；&lt;/li&gt;&lt;li&gt;新成立人形机器人团队，由自动驾驶研发高级副总裁郎咸朋任负责人；&lt;/li&gt;&lt;li&gt;由詹锟任基座模型团队负责人，多数自动驾驶部门员工划入该团队；&lt;/li&gt;&lt;li&gt;原自动驾驶部门下设的 AI 评测与运营部门负责人湛逸飞、数据标注部门负责人凌琳均转入人形机器人团队；&lt;/li&gt;&lt;li&gt;勾晓菲、郎咸朋均向理想总裁、智能汽车群组负责人马东辉汇报，詹锟向理想 CTO、系统与计算群组负责人谢炎汇报，湛逸飞、凌琳均向郎咸朋汇报。&lt;/li&gt;&lt;/ul&gt;&lt;p&gt;此次组织架构调整，是理想推进他们心中 AI 战略的重要举措。本周一上午，理想召开全员线上战略宣贯会。在约 2 小时的会议中，理想创始人兼 CEO 李想阐述了他对全球 AI 产业现状和发展趋势的判断，据此提出理想未来发展战略，并回答了少量员工提问。李想当时明确说，将大幅调整技术研发团队架构，参照最先进 AI 公司的运作模式，按照协作构建硅基生命的方式重新设定人员分工。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;勾晓菲早期在乐视汽车担任首席架构师，加入理想后专注于智能座舱的研发，并任智能空间副总裁。在理想期间，勾晓菲深度参与多个重要项目的技术架构设计，包括理想 ONE 的智能座舱系统研发，以及理想 L 系列平台座舱架构的更新。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;郎咸朋于 2018 年加入理想，是自动驾驶部门的一号员工，八年间从研发总监晋升为高级副总裁。加入理想前，郎咸朋先在方正国际担任高级算法工程师，后进入百度担任高级项目经理、主任架构师（T9）等职务，参与了百度街景、百度地图，以及自动驾驶感知、定位、高精地图等项目的开发。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在理想期间，郎咸朋提出 “不可能用华为的方式打败华为”，必须提前研发下一代技术。2024 年 10 月，理想 “端到端 + VLM” 方案量产，智驾体验进入行业第一梯队。2025 年 9 月，理想全量推送 VLA 方案。2026 年 1 月，理想更新 OTA 8.2 版本，强化版 VLA 司机大模型上线。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;詹锟于 2016 年从北航毕业，曾在百度 Apollo 负责自动驾驶预测算法。2021 年加入理想后，他聚焦自动驾驶架构与三代技术栈部署。郎咸朋曾评价，詹锟加入时职级较低，但经过几年发展，从 NOA 到 “端到端” 再到 VLA，逐步成长起来。2025 年 9 月，詹锟任理想自动驾驶部门下设的 “VLA 模型” 部门负责人。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;此次随郎咸朋一起履新人形机器人部门的湛逸飞和凌琳，也都是理想的早期员工。郎咸朋曾告诉我们，湛逸飞在理想自动驾驶研发部门先后负责地图、系统软件架构以及数据相关业务，后来稳定在 “AI 评测与运营” 领域。凌琳是理想自动驾驶研发团队草创时期的四位主要负责人之一，当时主要负责数据标注等工作。2025 年 9 月智驾研发架构调整时，凌琳任 “数据标注” 部门负责人。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;题图来源：视觉中国&lt;/span&gt;&lt;/p&gt; </description>
      <link>https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=3400</link>
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      <pubDate>Sat, 31 Jan 2026 14:01:00 GMT</pubDate>
      <author>赵宇</author>
      <category>晚点独家</category>
      <category>晚点独家</category>
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      <title>独家丨长城魏牌重回品牌公司，销售渠道将直营、代理并行</title>
      <description>&lt;p&gt;长城汽车近五年来一直在转型，其中冲击高端化的魏牌尤受关注。去年 12 月初，魏牌 CEO 从新势力背景的冯复之切换为 “老长城” 赵永坡后，相关的调整还在继续。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们独家获悉，去年 12 月中旬，长城集团在内部宣布，将魏牌调整至品牌公司并更名为魏品牌，组织内按车型设置作战单元——高山、蓝山、摩卡和 “DE” 作战单元，以及品牌策划、销售管理、运营管理等职能部门。魏牌曾在 2024 年底从品牌公司拆出与长城智选整合，并在去年 5 月对外官宣更名为 “魏牌新能源”，相当于独立运营。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;渠道端配合着品牌和组织的调整。两位长城渠道人士告诉我们，从 2 月开始，魏牌蓝山车型将进入经销商渠道，和直营门店同步销售，目前已在向经销商培训。“经销商将用代理模式，和直营店一样在 APP 订车，避免扰乱价格。” 这种模式下经销商不承担库存，用户通过官方渠道下单，厂家可以控制终端价格稳定。目前小米、极氪均使用代理制。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;一位长城渠道侧人士说，“2026 年会减少开商超店，还会开一些综合店或汽车商圈的零售店。” 我们了解到，关于今年新开门店的数量长城内部还在商讨，目前设定的计划是再开约 100 家直营店。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;另有知情人士告诉我们，前述代号 “DE” 为魏牌新车，是一款基于归元平台打造的旗舰车型。新车定位智能豪华 SUV，定价目前还未商定，可能超过魏牌所有现有车型。1 月 28 日，魏牌官宣新车名为 “V9X”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;“一车一品牌一作战单元” 是长城在 2023 年前后形成的组织架构 3.0 版本，将与一款车有关的人员划分成一个作战单元，打通需求端到产品端。此后长城在这一大框架下继续调整品牌与业务的具体运作方式。此次调整意味着魏牌从之前的品牌运作重回车型运作。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;据我们了解，截至去年底，魏牌新能源员工总数超过 5000 人，其中一线销交服人员分布在全国各地，中央线员工主要在河北保定、北京亦庄两地。此次组织调整后，魏牌中央线员工将统一在长城汽车股份大楼园区办公。从去年 10 月下旬开始，已有保定员工陆续从哈弗技术中心搬出，工作地在北京亦庄的员工也需要每月前往保定办公达一定时间。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;如今，魏牌一把手、组织和渠道均有所调整，魏牌从相对独立的定位逐步回到长城体系内，也符合行业今天 “一个 xx” 的整合思路。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;渠道是组织调整的一部分，魏牌启用直营、代理的 “双销” 模式&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;早期，直营渠道长城智选同时销售坦克和魏牌的车型，包括坦克 300、坦克 400、坦克 500、坦克 700、魏牌蓝山、魏牌高山，共 6 个车系。这些车型同时也在经销商渠道销售，形成 “双销” 模式。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;理想状态下，直营门店价格透明、统一，直接接触用户，承担树立品牌形象的职能，经销商则凭借地域覆盖面保证销量规模。但两条经营主体不同的渠道在同一城市、销售同款车型，利益冲突难免，且定价权更灵活的经销商有着更强的竞争优势。2024 年曾有报道称，长城部分经销商通过引导客户办理外部贷款并给予返利的操作，使车辆实际售价相比直营店降低 1 万余元。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;长城的经销商群体庞大且稳固，部分经销商跟长城合作超过 20 年，其中哈弗、欧拉共用一套网络，魏牌、坦克用另一套网络，共有超过 2500 家经销商。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;为了避免直营与经销商互搏，去年 5 月，坦克品牌重回经销商，魏牌全面转向直营。这次调整的核心是聚焦，一方面坦克的品牌势能相对稳定，回归经销商保证利润；另一方面也是为借助渠道变革实现魏牌的品牌向上。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;直营模式的优势是统一品牌形象、价格和体验，减少各地因主体不同带来的价格差异和服务质量参差不齐等问题，同时直接触达用户也能建立更高效的反馈机制，这是对标特斯拉、理想等造车新势力的打法。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;过去长城长期以 4S 店的形象出现，直营门店建立至今不到两年，门店的数量可以在短期内快速补齐，但品牌认知在消费者心中的转变需要时间。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;一位长城直营店销售告诉我们，“同城门店比价非常严重，很多用户一上来就要优惠，要保养、车衣、车模、地板，还是把我们当成传统 4S 店，销售也很难做，不需要专业性，全靠返现卖车。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;如今，长城再次将魏牌放到经销商渠道的做法并不意外。在车市淘汰赛加剧、车企追求销量规模的情况下，收缩商超店、加重与经销商的合作是行业趋势。阿维塔、极氪、小米汽车等品牌目前都是 “直营 + 经销商代理制” 同时存在的销售模式。据我们了解，近期理想也在和经销商沟通，考虑是否重启繁星计划。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;代理制不同于传统经销商模式，经销商作为合作伙伴提供建店资源，管理销售团队，为用户提供销售、交付和售后环节的服务，用户仍通过官方 APP 下单和开票。这种模式经销商不承担库存，产品定价权在品牌手中保持终端售价稳定。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;多位长城智选员工表示，渠道整合更多是为降本，“直营渠道太烧钱，公司不大想继续烧钱，又想留住现有的优质渠道，就做业务整合。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;品牌建设需要价值和认知的沉淀，魏牌平衡成本与规模&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年魏牌销量明显回升。全年累计卖出 10.2 万辆，同比增长 86%。销量来自主力车型蓝山和高山，其中上半年蓝山月均销量约 4000 台，下半年销量主力是全新高山，自 11 月起连续两个月月销破万辆。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但这还不够。虽然增速最高，但魏牌的销量在长城集团全年 132.4 万辆中占比不到 10%。这也不是成立 9 年的魏牌应有的表现，与魏牌同期成立的领克年销量达到 30 万辆，更晚成立的岚图、极氪也达到 20 万辆规模。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;焦虑一直伴随着魏牌。过去几年魏牌 CEO 频繁变动，而品牌一号位的变动意味着品牌定位、营销侧重、行事风格都会随之调整。魏牌从曾经的 “轻奢豪华” 到 “智能混动”，再到如今聚焦家用市场，主打 “安全、豪华”，战略摇摆让魏牌未能建立清晰的品牌认知。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;擅长渠道建设的冯复之 2023 年底加入长城，主导直营渠道长城智选项目，2024 年底开始在内部实际担任魏牌 CEO 角色。在他看来，魏牌品牌力需要重新构建，直营渠道要像开路先锋，先把基盘稳住，然后再在此基础上建立品牌和营销，而通过渠道直面用户，需求反向推动产品开发，也是在构建品牌价值。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这与长城集团董事长魏建军的想法契合。 2021 年以来，长城多次尝试建设直营渠道。魏建军还曾在 2024 年的股东大会上称，长城汽车的产品力不差，只是渠道存在不足。他认为长城经销商又主要聚集在低线城市和高线城市的非核心区域，缺乏经营 30 万以上高端车型的信心，直营将解决长城与高端用户断联的问题。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年魏牌重构品牌围绕渠道先行的思路。去年 5 月举办主题为 “为用户而改变” 的品牌焕新日，六个月后的广州车展上，冯复之宣布启动品牌焕新计划，从价值、形象、体验、服务四个维度推动品牌升级。他当时表示，长城在全国 130 多个城市建成直营网点超过 500 家。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;长城的直营门店有零售中心、交付中心和用户中心三种形式。从定位、布局和运营方式来看，与特斯拉、理想等品牌的直营渠道类似。和小米汽车一样，长城零售中心的选址策略也是在高线城市的核心商圈 “开大店”，而位于核心地段的门店年租金达数百万元。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;一位长城智选员工表示，智选团队倾向于招有 “蔚小理” 或者特斯拉等新势力背景的人，薪资高于行业平均水平。短时间内迅速开店的成本反应在长城的财报上，2025 年上半年，长城汽车销售费用同比增长 63.3% 至 50.4 亿元，同期扣非净利润同比下降 36.4%。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;品牌建设需要价值和认知的沉淀，难以通过开店快速实现。经过过去高投入的探索期后，长城决定现有直营渠道的基础上，以代理制引入更多合作伙伴平衡成本与规模。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;除了渠道端的调整，魏牌整个组织都在切换状态。魏牌新任 CEO 赵永坡是长城体系内成长起来的高管，有超过 20 年的技术研发经验。他在哈弗期间曾打造出多个爆款车型。他上任后，可能会将过去在哈弗的经验复制到魏牌，长城也将回归更擅长的方向——用技术和产品说话。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;题图来源：魏牌&lt;/span&gt;&lt;/p&gt; </description>
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      <pubDate>Fri, 30 Jan 2026 13:01:00 GMT</pubDate>
      <author>曾兴</author>
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      <category>长城汽车</category>
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      <title>对话可隆 CEO 丁思榕：在高度内卷市场，做一个克制的品牌</title>
      <description>&lt;p&gt;作为安踏集团内增长最快的品牌之一，在户外市场陷入高度内卷、产品价格从低到更低时，可隆持续快速增长，超越了安踏集团最早在收购时的预期。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;去年，可隆取代了连续合作十年的竞争品牌，成为中国攀岩国家队新的官方合作伙伴。今年刚开始，可隆全新品牌体验旗舰店在北京华贸中心开业，之前十年这个铺位一直属于意大利奢侈男装品牌杰尼亚。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/5bf6d437ed5058ff409538bc78452026.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;可隆全新品牌体验旗舰店「KOLON ATLAS 可隆自然典集」&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这次采访中，可隆 CEO 丁思榕不爱谈论效率、增长。品牌的建立与稳固离不开无法加速的资源——时间。当管理者在每一次短期销量与长期价值的选择里，都选长期，一个品牌的形象才会越来越清晰。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;站在今天，安踏集团收购、管理一个户外品牌并在中国做到新的高度，“收一个成一个” 似乎理所当然。但在安踏接手可隆的 2017 年，户外运动还只是小众爱好。即使是现在最顶级的户外品牌，彼时也只能挤在商场高层，门面比瑞幸大不了多少。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;没人预见户外趋势的变化。“我们没有带着一本孙子兵法去见招拆招。” 丁思榕说，“只能说，不断尝试、然后纠偏，没有停止过。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2017 年正值可隆进入中国的第 11 年。此前可隆一直以加盟模式在中国扩张，安踏集团接手后，花了两年将全部门店收回直营，以建立直面消费者（DTC）的能力——不与经销商博弈，直接准确接收消费者反馈，推出长期有助于品牌的产品。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;新公司的管理层们最初考虑的是产品很好、但要更高的颜值，开始尝试转型时尚化。外部邀请的设计总监在两年内设计了一系列偏向时尚化产品，还将品牌带去了时装周，如今对《晚点 LatePost》回顾，丁思榕觉得这个早期探索 “偏离了户外，偏离了品牌的核心定位”。好处是，试错反倒让他们想清楚了户外品牌本质是什么。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;品牌是产品、门店、营销等诸多维度做什么、不做什么的结果。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2020 年前，可隆一直在内部调整，让品牌回归 “专业户外” 这一核心价值，与此同时构建与大众生活方式的弹性连接。等组织变得稳定，人们的生活方式也变了。对运动、自然以及功能服饰的追求让户外行业加速内卷，国内新品牌大量出现，国外知名高端品牌继续涌入，几乎所有公司都开始做户外服装，消费者能在不同价格带买到极其相似的产品，版型、颜色、面料都差不多，品牌想跳出价格战很难。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;可隆比对手更早做了准备：完成加盟回收后，可隆的门店搬到一线核心商圈购物中心一楼，更大更特别；一度分散的产品线变得更聚焦；品牌营销变得更感性。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2020 年，可隆完成战略调整，重塑为融合潮流设计和功能的品质户外生活方式品牌，不做时尚，也不是极致户外，“要有弹性”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;如果把各个户外品牌放在同一个坐标系里，横轴是从休闲到专业，纵轴是从大众到高端，丁思榕说可隆的定位在右上角——平衡专业性能与设计感，“还是蓝海”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;锚定专业户外的发展方向，他们砍掉转型时尚化时期的休闲、旅游产品线，重新聚焦徒步和露营。这是回溯品牌历史后筛选出的场景，作为国际品牌，可隆曾赞助南极科考队、远征队。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;他们也在迭代攀登场景下的产品。去年 9 月世界攀岩世锦赛上，中国国家攀岩队时隔 13 年，再次摘得男子速度攀岩项目冠军，可隆宣布成为其官方合作伙伴——除了价值、气质和运动契合，有充足资金长期提供装备、支持训练，产品性能达到最高水准的竞技需要，才能满足与国家队合作的条件。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/7a19eb1e061889c3010296532b1352f4.jpg&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年 9 月，可隆成为中国登山协会和中国国家攀岩队官方合作伙伴&lt;/p&gt;&lt;p&gt;大部分消费者日常很难用上一件极致性能的冲锋衣，价格高，但能应对的极端暴雨 “一年都没几天”，功能其实过剩。这是所有户外品牌都在面临的处境——越来越多人喜欢户外风格，但不是所有人都去山地极限运动。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;收购时谈下的商品自主权，让可隆对中国消费者真实需求的挖掘继续深入，比如一件适合亚洲人身形、面料不那么硬、声音不太大、防水性能做到够用的外套。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;丁思榕说，安踏集团不提供统一的 “操作手册”，对各品牌的核心价值是战略耐心、运营基础与资源背书。于是可隆可以针对品牌调性自主设计商品、做风格独特的营销与门店。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;丁思榕认为现在安踏集团与品牌的关系处于理想状态：集团是土壤，品牌是树木，土壤提供养分，但每棵树必须以自己的方式向上生长。与国家攀岩队的合作是一例：安踏多年的体育资源耕耘打开了大门，而可隆自身的专业基因与产品实力最终赢得了认可。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&amp;nbsp;“克制” 是丁思榕说的最多的词，做产品、做营销、做销售，都得克制。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;扩张中，丁思榕动态平衡着可隆的产品线。一端是专业标杆产品，如攀登系列，用于对标顶级性能、树立品牌高度；另一端是泛场景品质产品，如通勤冲锋衣，用于回应主流市场的日常使用需求。连接两者的是 “克制”——不以牺牲专业调性为代价盲目扩张规模。Polo 衫虽已成为爆款，可隆却主动管理其产能扩张；推出先锋支线「K:」，作为品牌的创新实验室与美学 “灯塔”，防止品牌在规模化中走向平庸。CEO 在不同产品线之间进行战略分工与资源分配，确保既有 “大众款” 维持健康增长，又有 “明星” 和 “前沿” 产品探索未来。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/d2b6cd5a4bd2a2148c0d16532301f8f6.jpg&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;「K: PARTICLE」自然叙事空间暨 2026 春夏系列预览现场&lt;/p&gt;&lt;p&gt;产品向来都是丁思榕的兴致所在。在他的带领下，可隆办公室里经常出现一群总监或者副总裁围在一件衣服旁边，讨论口袋大小、形状和胶条粗细是否足够合理。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;一次去到特别小众的登山地，丁思榕看到游客身穿可隆冲锋衣，上前和对方打招呼，发现对方不是中国人，穿的是中国可隆设计、生产的产品，“还蛮妙的”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;社群运营也是可隆投入大量关注的板块。2020 年，可隆刚盈利，就开始做社群运营。lululemon 等海外运动品牌可能早已有一套社群运营经验，但国内品牌做社群还不像现在这样普遍，可隆是安踏集团内最早一批做社群运营的品牌。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;安踏集团里没有品牌证明过社群运营的投入产出效率，但充分授权品牌根据自身差异性进行营销推广。于是丁思榕砍掉了别的营销预算，让各地门店组织户外爱好者们室内攀岩、野攀、露营，分享户外技能。“无痕户外” 以及对可持续的实践是社群活动的另外一个重点，从山野清理到垃圾的回收循环利用，持续尝试把环保投入转化为可衡量的结果。“总得带消费者去体验一下，可隆讲求的这种生活方式。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/bd419018b0fe1c027ec786fe6cdd1108.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;可隆组织的天津踏冰河、观冰瀑社群徒步活动&lt;/p&gt;&lt;p&gt;改造门店也从那时开始。他们陆续关掉了一些由早期加盟商开出、但位置不好、也不符合品牌形象的门店，新开的门店都进入太古、华贸等核心地标型商圈。2 月 4 日，可隆全新品牌体验旗舰店——「KOLON ATLAS可隆自然典集」在华贸购物中心正式开业，与一众奢侈品牌相邻。布局高端商圈的同时，可隆也来到 “最户外” 的目的地。可隆的首家极致目的地门店则位于怒江州贡山县最北端，被誉为 “怒江的北大门” 的丙中洛，与其战略合作伙伴既下山合作建立，希望为背包客和自驾爱好者提供专业户外装备支持。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在公司内，丁思榕经常讲品牌气质，以及怎样让大众感受这种气质：低调、内敛、有品质的。他们先后签约了陈坤、胡歌和刘诗诗作为品牌代言人，没找相对更流量的明星，也不用送粉丝福利的方式宣传，“太刺激消费者多巴胺”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;他们不在宣传片中介绍具体产品的性能。去年 10 月上线、由胡歌主演的一支 9 分钟广告片，讲述个体在成长过程中被学校、社会既定要求所规训的故事，借此呼吁尊重生命自身的节奏与自由生长，回应当代人对真实、自然生活方式的渴望。更早之前的一支 TVC，胡歌扮演了一名 “嫌疑人”，被审讯是否丢弃废弃物、投喂过野生动物等，通过反转式叙事，引出 “什么都不带走、也不留下” 的无痕户外理念。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;近日，可隆推出一部重装徒步纪录片，记录的是云南一线护林员、签约运动员、代言人、品牌挚友的一次重装徒步旅程。希望向消费者传递一种不一样的户外态度：不是人类征服自然，而是选择与自然和谐共处的生活方式。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;可隆走了一条&amp;nbsp;“重” 而 “慢” 的路做品牌。丁思榕将大量预算从传统广告转向社群运营与体验式门店，让消费者亲身体验可隆所倡导的生活方式。从组织线下攀岩、无痕山野活动，到在怒江开设极致目的地门店，再到制作不讲产品、只谈生活哲思的广告片，这一系列动作是可隆的品牌资产投资，让消费者与品牌的联结超越了产品交易，产生价值共鸣，这才是最可持续的护城河。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;谈及无限加热的户外品牌竞争，丁思榕说可隆不会是一个规模无限大的品牌。做一个特别、持续创造的品牌，得克制。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;以下是《晚点 LatePost》和丁思榕的对话：&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;有耐心做好商品&amp;nbsp;是品牌最核心的价值&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;color: rgb(255, 255, 255); background-color: rgb(238, 0, 0); font-weight: bold;&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆近几年的发展超出很多人的预期，它是安踏集团内增长最快的品牌之一。但 2017 年安踏刚收购可隆时，户外行业和现在还完全不同，当时看到了什么机会？如果安踏当时看上的是另一个品牌而不是可隆，是否能用同样的方法做到今天的规模？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：安踏是战略牵引的公司，2016 年就制定了 “单聚焦、多品牌、全渠道” 的战略，2021 年升级为全球化。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;当时安踏看了几个品牌，从中做了筛选。安踏看中了可隆的品牌资产。可隆跨过了 0 到 1，韩国 5000 万人口，可隆曾经最高售卖量在户外行业排名第二，仅次于北面，拥有 200 家店。可隆品牌总部也看到安踏的运营实力。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：收购可隆时就想好，要走一条不一样的路线了吗？你们是怎么把安踏品牌改造的方法论复用在可隆上的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：双方合作条款就是安踏要有自主商品权。初期阶段，也经历过摸索、校正，但这些年我们始终坚持做了那些难、且正确的选择，也找到了适合可隆的发展路径。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆尝试时尚化时，产品也走上过时装周，回头看这一转型为什么不适合可隆？你们是怎么扭转回来的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：偏离了户外，偏离了品牌。大家认知可隆的价值，是因为我们是专业户外品牌。如果转向做时尚，消费者不太买单，时尚的选择多了。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2020 年是我们的一个时间窗口。我们静下来，想想可隆真的想做什么。当时，我们找了曾陪伴可隆成长的设计总监。加盟门店收回直营后，曾托管给集团内部零售大平台一段时间，在 2020 年转成可隆独立运营，我们也关了一些影响品牌形象的店。集团是认同的，他们有足够耐心去等待和培养一个品牌。变革没成效，也不会着急想要把它扔掉。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你刚接任 CEO 的 2023 年，户外市场已经开始变得更拥挤，几乎所有运动公司都在卖户外服装，可隆定位是什么，差异度在哪？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：我们的定位是专业户外品牌，但我们希望引领高品质的生活方式。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;如果把品牌定位图拉出来，横轴是从休闲到专业，纵轴是从大众到高端，可隆是兼具专业功能与设计感，在右上角。下面有一堆大众品牌，很拥挤，更右上角还有更极致的专业品牌，我们的定位是有差异化的，在这个赛道没有太多竞争对手。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：为什么不追求做更极致的户外品牌？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：没必要嘛。就和橡皮筋一样，如果拉得太高，稍微松一下是不是就崩断了？我们希望品牌有一定活力和弹性。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;弹性做产品：要专业，也考虑大众需求&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：很多体制内人士会买可隆的 Polo 衫和冲锋衣，有人说是因为两棵树向上代表的含义。这是你们希望呈现的品牌形象吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：可能是因为 logo 小，显得低调，倒不是两棵树向上。可隆 Polo 衫用的是功能性面料，很多功能性面料有弹力、有垂感，会让版型很不好做，但我们强调要穿得很板正，不能因为是功能性面料就垂皱。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们从来没有主动传播过 “体制内穿搭”。不管是不是体制内，只要有消费者喜欢，我们就服务好他们。Polo 衫我们卖得非常好，如果放开来，现在的规模能再大一倍，但它并不代表可隆产品体系的核心方向。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：户外产品正越来越同质化，版型像，面料也像，品牌们都在不同价格带做差不多一样的东西。你们想做什么样的产品？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：我们希望消费者是因为可隆才买我们的产品，这也是我们做货品的逻辑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们也要更积极拥抱中国市场。这并不是很多海外品牌能做到的。很多品牌全球一盘货，但欧美版型的袖子、衣长对中国消费者来说特别长。可隆是按照国内消费者习惯，完全自主企划、设计、开发，版型对亚洲人友好，颜色有变化。我们会考虑是否要用一些不必要的工艺，不过度消费户外。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;之前我们单纯想把商品做好，一个新品上市几个月之后，其它品牌很快就推出相似的商品，这就是内卷。接下来，我们会想怎么打造真的有竞争力的商品，是其它品牌无法模仿的；另一方面，如果商品是一样的，品牌价值不一样就很重要，所以我们会去做 TVC，做社群，讲可隆是谁。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：不做时尚化之后，你们怎么重新找到徒步和露营两个主要场景？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：我们回溯了品牌历史，最后保留了这两个。可隆赞助过远征队、南极科考队，徒步本身天然涵盖攀登和重装徒步，露营是因为我们从 70 年代开始做帐篷，拥有产品基础与技术传承。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：一些户外品牌认为精致露营是伪需求，为什么你们还要专门设计产品？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：露营是徒步到一处地方，安营扎寨休息，不是指在家门口、公园野餐。重装徒步一去一个礼拜，要在不同地方露宿，我们要研究在那个场景下的服装、装备。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;露营需要有很大收纳空间口袋的冲锋衣，一些品牌的冲锋衣专门针对登山场景，口袋非常小，并不适合。再比如一脚蹬的鞋，方便出入营地穿脱。鞋子还要防滑和防一定泼水，因为营地可能在草地或砂砾石上。我们的露营产品主要还是为了辅助攀登场景，让场景中的细节都被照顾到。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆一些更日常的产品，专业性能没那么足，比如有冲锋衣并没有使用&amp;nbsp;Gore-Tex 面料（一种既防水又透气的标杆性面料），这和专业性不矛盾吗？当功能和设计冲突时，你们怎么做取舍？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：强调我们是专业户外品牌，是支撑我们能够开到高端购物中心的的根基之一。如果不是专业户外品牌，凭什么让消费者来买我们的衣服？过去几年，我们一直让品牌保持专业性，比如少做三合一，少做 Polo 衫。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但消费者不一定需要极端天气才用得上的产品。专业户外下，还有很大一群消费者，对泛户外、有时尚属性的功能性服装有需求，比如一件日常能穿的通勤冲锋衣，穿起来不硬，没有声音。一些专业户外品牌不考虑这一场景，但这是中国市场很大的需求，也是我们的机会。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;所以我们有一个产品矩阵。专业性商品有一定比例，但不是所有。专业产品线下面会延伸泛场景商品，但要克制。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：一些户外品牌坚决不做三合一，认为它不够专业，单纯是为了符合消费者占便宜的心理而做。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：在中国市场做生意，要知道中国消费者到底想要什么。硬壳、保暖层很难挑，搭配很花时间，我们还是要满足相对没那么强调极致性能、有户外通勤诉求、但不太了解三层穿搭的消费者。三合一是蛮好的产品，但我们会很克制做。可隆没有太多的三合一，冲锋衣会多一点。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：今年可隆还推出了「K:」，研发思路是什么？能卖得好吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：品牌到达一定规模，意味着辐射足够大的市场和人群。为了避免变得平庸和大众，我们要维持品牌的新鲜度，「K:」很大程度上是为了这个。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这一票产品用了更先锋的剪裁和面料，让户外和都市风格变得更模糊。出货量很少，铺到的店铺也很少，成本会高一点，但希望真正喜欢的人能买。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;可隆是以商品创新为导向的公司，一旦有新东西在内部产生，我们会有很快速的决策流程：第一，新不新？第二，符不符合品牌调性？只要这两个没问题，我们就会快速去做。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：2023 年你接任 CEO 之后，可隆设计、生产产品的过程和之前有什么变化？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：管理团队更关注产品细节，总监或是副总裁现在经常围在一件衣服旁，为产品设计贡献想法。我本人比较在意商品品质，非常想抠商品细节，大家也变得非常关注商品的每一个细节，比如口袋大小、形状、拉链，胶条的粗细到底合不合理？&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这并不是说我们要把每一个产品都做到极致，但我们希望内生一种文化——对一件产品有更好的追求。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;不打折，开店不求数量但求品牌气质&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆现在的门店数量还只有 200 家左右，未来的开店计划是什么？门店增长空间还有多大？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：2020 年到现在，我们保持每年 20 家左右的新开门店数，尽可能租下最好位置，让门店有特别的设计。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;店效增长空间有多大，应该回到一个品牌的增长空间有多大。我们不想做无限大的品牌，希望做到一定规模后，品牌能平稳发展，不再追求高增长。这个阶段一定会到来，到时我们维持就好。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆是安踏集团内最早一批运营社群的品牌，当时怎样决定要做一件短期内很难看到转化的事？你们怎么评估社群运营的效果？这样做不会承担来自安踏集团的压力吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：当时没想过是为了转化。我觉得我们得做，是因为我们提倡生活方式，应该带动消费者去体验。那时我们做得也比较小，我们能做的是挪掉一些其他预算，比如机场广告少投一点，社交媒体少做一点，用来做社群。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;现在每个区会有一位社群经理，评估区域内的社群执行情况。但我们无条件相信社群是品牌要长期投入的事情，不会看它有没有带来多少生意。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆制作的几部广告片都很长，没提到具体产品，比如胡歌参演的《胡长的树》，为什么这样设计？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：大家都希望找代言人讲产品或者品牌有多好，可隆已经过了品牌籍籍无名的过程，我们要做的是让大家知道，为什么可隆讲求这样的生活方式。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们这几年拍的片子都不太像广告片，可能别人会觉得没在做正事，但我们很坚定，适合品牌气质的事情才能做，不然就会让人反感。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：可隆是什么气质？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：内敛，低调，有品质。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：对消费者来说，这种营销方式会有效吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：我觉得是有的。大家面临生活中的各种压力，他们需要一个情绪出口。而情绪出口需要有一定意义，我们希望找到这个意义。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：去年可隆成为国家攀岩队官方合作伙伴，为什么你们能赢过其他品牌？要付出多大代价？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：不是代价的问题，是我们比较有决心做这个事。三年前我们就想做，打磨专业能力的同时，等待一个匹配的体育资源。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们的 DNA 比其他品牌深刻。我们准备了非常充分的证明材料，证明可隆历史上有攀岩基因。安踏集团也赋能了我们，安踏在体育资源耕耘了很多年，所以我们就去试，也没觉得百分百能拿下。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：成为 CEO 的这两年，你自己最大的变化是什么？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：我觉得我还是一直保持初心。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：什么是你的初心，做一个伟大品牌吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;丁思榕&lt;/span&gt;：做一个正直的人。做好每一个产品细节，做好每一双鞋、每一件衣服。做一个能够与消费者产生价值共鸣的品牌，它不一定是最大的。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;题图来源：可隆&lt;/p&gt; </description>
      <link>https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=3409</link>
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      <pubDate>Fri, 06 Feb 2026 09:02:00 GMT</pubDate>
      <category>晚点独家</category>
      <category>长报道</category>
    </item>
    <item>
      <title>规模、效率、灵活，百胜中国的 3 万店增长计划</title>
      <description>&lt;p&gt;百胜中国迎来了餐饮业少见的高质量增长。据其最新财报，百胜中国 2025 年总收入同比增长 4% 至 118 亿美元，经营利润为 13 亿美元，同比增长 11%。经营利润率同比增长 60 个基点至 10.9%，剔除特殊项目后，为其 2016 年美国上市以来新高。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;与此同时，百胜中国系统销售额与同店销售额已连续三个季度保持增长。过去几年，在不同的经济周期下，百胜中国依旧保持着每个季度都盈利。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;财报发布后的分析师会议上，百胜中国 CEO 屈翠容认为中国市场依旧有巨大的成长潜力。“在重庆，肯德基的人均门店密度仅为每百万人 4 家，远低于一、二线城市平均的 17 家。” 屈翠容说：“凭借菜单创新和多样化的店型布局，我们对未来的发展充满信心。”&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年 11 月，百胜中国提出到 2030 年底力争门店总数超过 3 万家的扩张计划。在此之前两年， 百胜中国内部已经启动了一场同步进行的 “向外扩张” 与 “向内提效”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;一边迭代收益更高、适应性更强的门店模型，用更低的成本覆盖更多地区，并通过采用最新 AI 技术的数字化基础设施提升整体效能。另一边提高创新效率，让新品开发更快、更准；同时扩大价格带，并通过 IP 合作等方式，让消费者在菜单里找到更多乐趣。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在行业普遍陷入价格战时，真正的竞争在于：谁能用更优的成本结构，服务更广阔的市场，并满足更多元的需求。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;当下餐饮市场不确定性更高：新入场者要更快扩张，已做大的要更灵活。市场共识是 “定价定生死”，但消费者需要的从来不只是低价，寿司郎、费大厨都不是同品类最便宜的品牌。行业面对的从来不是价格一个维度的竞争，而是在合理价格下，同时比拼持续的新鲜感、更好的口味、便利的服务以及可靠的食品安全保障，单一价格维度已难构成长期护城河。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;进入中国接近 40 年，百胜中国这家餐饮巨头在保持稳健的同时，正以更灵活的姿态应对新的周期。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;用更灵活的店型适应外卖、适应低线城市&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;百胜中国拥有必胜客和肯德基在中国大陆的特许经营权，目前已经开出 18000 多家店，服务中国超过三分之一人口。&amp;nbsp;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;百胜中国的门店正在送出越来越多的外卖。2025 年年报显示，外卖销售占其餐厅收入比例由 2024 年的 39% 提升至 48%。外卖比例几乎与堂食相当，曾经的以堂食为主的大店型不再是最经济的选择，既有门店需完成从 “堂食为主” 向 “堂食外卖并举” 的迭代；同时，门店布局需兼顾外卖覆盖范围。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;路径有二：一是开小店，二是提升原有大店的坪效。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;肯德基与必胜客近年新店型均针对此趋势：肯德基 Compact（紧凑）店型优化厨房和座位布局，以减少总面积投入；必胜客卫星店聚焦外卖和外带，与标准店互补，实现在高线城市的低成本加密，也支持外卖业务。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;另一种方式则是以 “肩并肩” 的模块化搭建改造旧店或者打造新店，提升母店效益，覆盖更广泛的消费场景。通过将门店、区域、品牌之间的资源共享和整合，进一步提升协同效应。例如，将肯德基原有门店根据业务需求变成 “肩并肩” 或者 “三合一”，增加 “肯悦咖啡” 与 “肯律轻食”，外面看是多个门头，但共享后厨与员工，以较轻的投资覆盖咖啡、正餐、轻食等多个消费时段与场景，合理分配现有的门店面积和资源。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;经过一年多的试点后，肩并肩模式在 2025 年迎来了爆发式的增长：肯悦咖啡在一年内从 700 家增长至约 2200 家，肯律轻食增长至 200 多家，并计划在 2026 年扩展至 400 家以上。百胜中国财报还显示，肯悦咖啡可以为母店贡献个位数的销售提升，而肯律轻食则可以为母店贡献双位数的销售提升。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;低线市场也是餐饮企业的必争之地。百胜中国的雄心是到 2030 年，将覆盖城镇数量从 2500 个提升至 4500 个，近乎翻倍。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这意味着它将面临更复杂的挑战：市场更分散，高线城市的菜单，门店模型，以及运营模式未必适合低线城市。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;百胜中国从很早前就开始了探索，2021 年至今，其每年新增门店过半位于三线及以下城市。门店模型的优化也同步进行，降低投资成本不仅可以帮助百胜中国渗透到更低线的城市，还有助于吸引更多的加盟商为后续的发展积蓄力量。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年肯德基的新开门店平均资本支出已经从 2024 年的 150 万元下降至约 130 万元，必胜客则由 120 万元下降至约 100 万元。近两年新推出的多个低成本门店模型已经成为百胜中国拓展低线城市的主力：单店投资 50 万-70 万的肯德基小镇模式；65-85 万的必胜客 WOW；最近正在试点的 70-80 万元的肯德基必胜客 “双子星” 模式。这些低投入的门店模型，主要针对加盟业务，可以帮助百胜中国在偏远地区，战略点位以及低线城市迅速攻城略地。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/7e4fd2f2d119af6d2d0b6d053414f5cb.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;百胜中国四季度财报 PPT&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;去年，必胜客通过 WOW 模式实现了快速下沉，新进驻城市超 200 个，带动全年净增门店达 444 家，创下历史新高。与此同时，新模式的投资回报周期保持在 2-3 年，与传统门店基本一致。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;从门店到供应链，整合一切、提升效率&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;开店门槛降低以及健康的投资回报周期带动了加盟门店数量的增长。2025 年百胜中国净新增门店 1706 家，肯德基与必胜客门店的净新增门店加盟占比从 25% 提升至 36%。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;百胜中国也在鼓励已经开店的加盟商开出更多的店，基于 “一个系统” 的理念，通过数字化系统把直营与加盟门店统一管理；同时，为加盟商提供更多数字化工具帮助其更好地管理门店。越来越复杂的运营决策，也开始由数字化系统来完成，算好每一块鸡、每一张披萨该什么时候做、怎么做最好，每一箱原料什么时候下单。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;例如，基于多年来积累的运营经验和数据，百胜中国搭建了多个智能系统，覆盖了餐厅销量预估、规划员工排班、安排生产方案等各个场景，成为了提升运营效率的重要抓手。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年，百胜中国将这些系统结合生成式 AI 技术，开发成了 Q 睿 AI 智能体。系统不再只是被动响应指令，而是整合人力、库存等运营数据，识别潜在问题、提出行动建议，并执行任务。例如，它可以发现人员排班不足，推荐替班员工并发起联系，从而帮助餐厅经理节省时间、优化决策并实现更顺畅的门店运营。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;系统的深度不能完全替代人的价值，百胜中国也在尝试将管理者的优秀经验规模化。餐饮行业普遍遵循 “一店一长” 的传统管理模式，这种模式在门店快速扩张过程中可能会成为瓶颈，百胜中国尝试通过集中化、数字化工具赋能以及定制的培训机制，让一个优秀的店长在数字工具辅助下可以管理更多的门店。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;更多的工作从前端门店被转移到了后端，通过集中化招募，百胜中国可解决约 89% 的门店用工需求；新店中台能为每位餐厅经理节省超过 100 小时的新店筹备时间。随着行政与重复性工作被系统承接，优秀店长得以从单店管理中释放出来，带领多位管理组，同时负责 2 至 4 家门店。这不仅加快了门店扩张速度，也提高了餐厅经理个人收入。如今，约一半的餐厅经理已成为管理多家门店的 “超级餐厅经理（Mega RGM）”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在供应链端，“全物利用” 的经营理念开始在内部推行。依托肯德基、必胜客等多品牌的庞大需求，百胜中国能够对一只鸡进行 “全局规划”：将整鸡的不同部位与规格，结合品牌的需求以及研发，匹配到最合适的产品线中。鸡腿、鸡翅用于肯德基的经典产品；其他部位则通过研发和品牌协同被转化为具有吸引力的新品，鸡胸肉被开发为热门的藤椒鸡排堡、疯狂星期四的热辣香骨鸡源于翅根的创新分割，必胜客的川香傲椒脆翅尖则是鸡翅的完全利用，为消费者提供了新的口味。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/d120985bc85b646ed80b5167fa2cf935.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;百胜中国投资者日 PPT&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;对于小龙虾等价格波动剧烈的季节性食材，百胜中国尝试通过调整采购策略熨平成本曲线。百胜中国首席供应链官黄多多曾解释说：小龙虾的价格会受需求、养殖量等多重因素影响。我们长期实施 “动态协同，适时采买” 的策略，在产季低点锁定采购量和价格，从而优化原料的采购价格。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这一策略直接保障了产品创新的灵活性。得益于此，肯德基在 2025 年推出六款小龙虾新品，将供应链的长期布局转化为菜单上的即时竞争力。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;更灵活的创新体系，给消费者带来更多乐趣&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;万店规模的公司通常会伴随组织臃肿、反应慢等问题。为了对抗惯性，百胜中国正尝试建立一套更敏捷的创新体系。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;过去三年，百胜中国为这个庞大的体系上新了超过 1600 件新品。平均每天会有 1.5 件新品或者升级产品登上菜单。高频上新的逻辑下，核心的研发策略已经从发散式创新，转向围绕已被验证的核心大单品进行拓展。这一策略既降低了新品失败的风险、提升了迭代效率，也进一步巩固了经典产品在消费者心中的地位。同时，基于大单品原有的群众基础，围绕大单品的创新研发还可以有效拉动复购和推动销售。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2025 年最受好评的新品之一是 “薄脆金沙鸡翅”——10 月、11 月两次作为限量产品上线均迅速售罄。肯德基六款大单品中，鸡翅类独占两席（香辣鸡翅、新奥尔良烤翅）。“薄脆金沙鸡翅” 在保持鸡翅品类认知的基础上，外皮改用更贴合中式口感喜好的中式裹浆工艺，轻薄酥脆，并融入特制金沙风味。基于稳定的消费需求，该产品已经成为第三款鸡翅单品，并转为常驻菜单。这不仅是单品的成功，也通过风味本土化，拓宽了 “烹鸡专家” 的品牌边界。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/f9f2265750f905f391ab56fc16f59a4e.webp&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;薄脆金沙鸡翅上线四个月转为长线菜单产品&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;必胜客也在挖掘现有食材的潜力，推出了比萨堡产品。这款汉堡的饼皮正来自制作披萨的优质面团，只不过不是手拍饼底，而是揉成汉堡胚，用烤披萨的履带式烤炉现烤，带来了更有麦香和韧劲的汉堡饼——这是一般快餐店难以复制的工艺优势。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;配料中的培根、牛肉、芝士、蔬菜，也均来自原有的成熟供应链。此举不仅开拓了 “西餐级汉堡” 这一新品类，还拓展了价格空间，覆盖了一人食场景。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在通过产品延伸满足功能需求之外，百胜中国的更多创新开始有意识地指向为消费者提供情绪价值。包括唤醒记忆的传统组合，以及创造社交货币的新鲜体验。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;基于 “很多人小时候吃原味鸡蘸土豆泥” 的怀旧记忆，肯德基在 2024 年开发了原味鸡土豆泥系列产品，将这一经典搭配从消费者的自发行为，转化为可稳定供应的菜单选项。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;其自有 IP“疯狂星期四” 的运营在过去一年被进一步强化。2025 年肯德基推出的小食新品中，很多被设定为 “疯四” 专属，通过限时、限量的方式让消费者对 “疯四” 保持新鲜感。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;此外，百胜中国亦通过灵活的轻量级合作拓宽情感连接的场景。一方面，与多个外部知名 IP 联动，推出限定玩具或主题包装；另一方面，甚至将 “鸡毛” 利用了起来，将其开发为鸡毛掸周边。这种不影响出餐流程、不涉及冷链的有趣周边，能以更敏捷的方式让消费者发一个朋友圈，并吸引更多的人进店。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;大企业通常善于标准化，但难以灵活应对需求。但百胜中国各地都有一些来自一线的创新。有的城市，肯德基将早餐推车推到了街头和地铁站、在演唱会等热门线下场景设立临时肯悦咖啡点、甚至将传统报刊亭改造为微型咖啡外售点。组织对创新的支持，赋予了门店经营更高的柔性，使其能快速响应分散的即时需求。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;百胜中国的创新效率由其纵向晋升、横向流动的人才结构支撑。数据显示，肯德基总经理，首席供应链官，首席开发官等高管均从一线餐厅经理成长而来，决策层对市场变化有切身感知。一位百胜中国员工认为，公司能在创新上有着很高的灵活性，主要源于内部晋升机制，以及鼓励创新，包容试错的文化。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;灵活创新的另一面是战略上的稳健。百胜中国几乎亲历了中国连锁餐饮市场发展的完整周期。也正是长期视角，使其在一些关键节点的决策往往更具前瞻性。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;2023 年，“消费复苏” 成为行业的普遍期待，涨价一度是很多企业的选择，百胜中国反而通过拓展价格区间来扩大市场、带动客流，这一策略延伸至今；在 2025 年激烈的外卖大战中，百胜中国也审慎控制折扣，以避免冲击利润。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这种 “前端灵活、战略稳健” 的平衡支撑了其财务上的可预测性，百胜中国管理层曾公开承诺在 2024 至 2026 年间向股东返还约 45 亿美元，并制定了每年约 15 亿美元的具体规划。这些承诺如今均被兑现。这印证了其在扩张与创新同时，对财务纪律的把握。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;如今，面对市场与自身的周期挑战，百胜中国正尝试在 “灵活” 与 “稳健” 之间寻求更精准的平衡，并在此过程中展现出更大的野心。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(115, 115, 115);&quot;&gt;题图来源：百胜中国&lt;/span&gt;&lt;/p&gt; 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      <pubDate>Thu, 05 Feb 2026 14:02:00 GMT</pubDate>
      <category>晚点独家</category>
      <category>长报道</category>
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      <title>对话智能房车 Pebble 创始人杨秉锐：怎么用苹果的方式造房车？</title>
      <description>&lt;p&gt;2020 年，疫情席卷全球，像无数被困在家中的美国中产家庭一样，杨秉锐决定租一辆房车带家人去 “逃离” 现实；但到了营地，为了把这个庞然大物倒进车位，他和太太在众人的注视下折腾了近一个小时，巨大的挫败感甚至引发了争吵。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;这次狼狈的经历，成为了 Pebble 诞生的缘起。杨秉锐意识到，这也许不只是一次糟糕的用户体验，更是巨大品类机会，因为在特斯拉已经重塑汽车的时代，房车这个行业，竟然还停留在 “前燃油车时代”——没有动力、没有智能、依赖 “家装式” 手工打造、极易损坏。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;杨秉锐此前在苹果工作十年，负责 iPhone 硬件开发，后又在 Zoox 和 Cruise 两家头部自动驾驶公司担任高管，积累了大量消费电子与自动驾驶底层架构的经验 。他决定离职创业，将 “第一性原理” 引入房车设计，不再将其视为一个简单的居住空间，而是定义为一个拥有动力系统与智能算法的 “大型机器人”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;在杨秉锐看来，房车长期体验糟糕，并不是因为某几个功能缺失，而是包括底层架构在内的系统性问题。因此，他想要做一次系统级重构，从底层把房车重新定义为一个具备能源系统、自主动力和计算平台的新空间。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;Pebble 的首款产品 Pebble Flow，2024 年被《时代》杂志评为年度最佳发明。这是一款纯电拖挂房车，配备了 45kWh 电池和双电机动力系统，使拖挂房车第一次从 “被动存在”，变成了一个可以自主移动、参与驾驶协同的实体系统。到了营地，它可以脱离前车，通过 “自动挂钩”（Magic Hitch）和遥控泊车功能，几分钟内自动完成入库与找平，将原本需要多人配合、耗时近一小时的复杂操作实现了自动化。目前，Pebble Flow 已开启量产交付，供应链很大一部分来自中国。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;不过随着中国电动车供应链产能的外溢，越来越多的玩家加入市场竞争，在美国除了 Pebble，还有团队主要来自特斯拉的 Lightship；在中国，则有包括理想团队出身的 KEPLO，安克团队出身的松鼠动力；大疆团队出身的乐逸智能，此外扫地机器人起家的追觅也正加入这个赛道。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;Pebble 面临的竞争压力不言而喻。不过作为行业第一家进入量产阶段的智能房车企业，杨秉锐表现得相对冷静。他认为房车在美国是一个年销 250 亿美元的中型市场，未来能够存活的头部玩家仅会有 2-3 家。Pebble 目前的策略是先通过高端旗舰产品（类似特斯拉 Model S/X 阶段）树立品牌与技术标杆，未来再逐步下探至更大众的市场。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;img src=&quot;https://www.latepost.com/uploads/contentImg/fe69e6b0038079c62851260016db240f.jpg&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;Pebble 产品照&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;以下是《晚点 Auto》与杨秉锐的对话。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;把传统房车一步带到了新时代&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你们产品之前在英伟达 GTC 等国际展会亮相，也获得一些奖项，去年时代杂志还把你们产品评为最佳发明，现在第一款产品交付后，市场反馈如何？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：用户反馈非常好，尤其喜欢我们自动挂钩，拖挂助力等智能化功能，最大的评价是 “No surprise”（跟宣传的一样好），这就是最大的惊喜。很多用户是第一次买房车，因为 Pebble 解决了房车使用门槛问题，甚至有用户提车时激动得哭了，说这是 “Dream come true”。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们现在相当于行业的一号位，已经交付了 3 位数的车，产能也还在爬坡。现在我们在房车行业相当于做成了特斯拉在汽车行业做的事。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：我想知道设计这个车的这个过程，你说你们是第一个用造汽车方式造房车，为什么其他房车品牌不是用造汽车方式造房车？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：回到产品定义，用户痛点在哪里要抓准。我们前期深度交流过很多用户，调研后看到很多痛点，第一是能源，美国房车普遍只有 1-2 度电，只能去营地；第二是使用体验极差，比如挂钩或停车，都需要两个人配合，非常难且极耗时；第三是质量，传统房车装配像造房子靠手工打造，很多材料工艺很差，基本上 100 天就坏了。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们要打造爆款跨时代产品，首先需要彻底解决电的问题，所以加了 45 度大电池，用户可以在任何地方住；自主开发了自动挂钩功能，用 AI 机器人算法一键完成，叫 Magic Hitch。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们还开发了双电机滑板底盘，市场上第一款自主带动力的拖挂房车，可以自己走。拖挂时电机可以给前车助力，解决里程焦虑。现在很多美国人用电车，一般 300 英里续航，拖传统房车后变成 100 英里，是巨大焦虑。Pebble Flow 有了助力后，电车基本还能开到 300 英里。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;到了营地，本来要瞻前顾后，腾挪无数次才能倒进去，现在可以遥控让房车自己停进去。停进去后一键自动找平，本来需要耗时 1 小时，现在 5 分钟全自动搞定。还有房车排黑水和灰水是用户非常痛苦恐怖的事，这个我们也通过创新的智能水系统方案解决了。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：电池问题很难解决吗？传统房车为什么不能换？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：这在架构上是完全不一样的。现有房车是非常陈旧、没有任何技术的，根本没办法加入那么大的电池。我们用的是新能源车 400 伏高压电池体系，用新能源车方式打造智能房车。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;新能源车经历了从油车到电车，到 software define，到 AI 赋能的自动驾驶，一级级变更。房车在 Pebble 出来前连油车阶段都不到，还是 1-2 度电的 12 伏汽车电池，没有任何科技革新。我们把市场一步带到了新能源、software define（软件定义）、AI 赋能的新阶段。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你们内部空间相比其他拖挂房车没有那么大，为什么最终形态是这样？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：我们的尺寸设计其实是在拖挂式房车里最主流、卖得最好的区间。这个尺寸的好处是拖起来、停起来都相对友好，但内部空间又不会太局促。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们从一开始就定义成一体式的，不会扩展空间。iPhone 理念就始终是固定大小，不做什么折叠键盘。用户喜欢的是简单易用的产品。我们把产品原则定义成简单易用，做成 unibody construction（一体构造）。好处是结构非常强，耐久度好，完全颠覆现有房车用 100 天就坏的口碑，是经久不衰、长寿可靠的产品。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;虽然绝对的物理空间没有人家大，但我们在空间重构上做了非常多巧思，每一平方米都有两个功能，所以可容纳的东西反而多了很多。比如餐桌放下去是床，白天用餐桌，晚上变成床。后面空间白天是办公区，放下来是双人床。此外我们还使用了大面积玻璃设计，室内外空间是连通的。用户反馈 15 平米体验甚至比其他房车 30 平米都好。基本上很少有用户说空间小。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你之前在苹果的工作过，苹果的产品理念是怎么影响你在造 Pebble 的第一辆车的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：苹果最厉害的是发现隐性需求，通过软硬件结合提供极致体验。&amp;nbsp;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们也是这样，比如我们的 “自动挂钩”（Magic Hitch），用户不需要精准倒车，Pebble Flow 就像机器人一样，自己会动，自动对准挂钩。 比如 “一键找平”，传统房车需要半小时，我们只需一分钟。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：用汽车标准和供应链做房车，造价会远高于传统房车。美国价格可以很低，跟你们价差挺大。这意味着定位就得是高端，人群得切有消费能力的，可以这样理解吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：是的。作为新兴品牌要做最先进、最高质量、有市场影响力的产品，这是我们第一款 Pebble Flow 高端产品。整个公司策略和很多新兴公司一致，需要建立平台、建立用户群，给他们真正最好的用户体验，形成品牌心智，后面再做更 mass market（大众市场）的产品。就像特斯拉从 Model S/X 建立品牌颠覆行业，真正起飞是 Model 3/Y。我们已经交付 Model S/X 级别产品，从目前的用户画像和用户反馈来看，已经是验证了我们产品的商业化能力。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;“有竞争是好事”&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你们不是最早出来的，之前还有一家 Lightship，为什么现在你们看起来是行业阶段最领先的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：Lightship 我们很熟悉，经常一起参加展会，跟 founder 和 CEO 聊过，他们是很 nice 的团队。他们比我们早两年开始，2025 年 12 月刚交付第一台，比我们慢很多。实践证明我们是 first mover，领头羊，已经交付，有批量用户反馈和正面闭环，是最早完成商业化闭环验证的公司，很多友商还在样车 demo 阶段。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：为什么他们没有做到？从交付到量产他们速度慢很多，中间差异是什么？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：一是技术路线。他们选择的技术路线是为了降低风阻，有上下折叠功能，号称能做到 300 英里续航，实测不到 300。我们轻松做到 250 英里，对用户来说没区别。但他们花了所有工程制造研发精力开发这个上下折叠功能，非常难做，要把这么大一个结构完美同步折叠，保证产品寿命周期不出问题，是非常大的工程挑战。他们选择做这个挑战，我觉得是吃力不讨好，架构上的决策可能存在些问题。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;二是生产上。他们大部分东西是供应商小总成生产，但会选择自己生产很多东西。自己生产需要建厂，把生产体系搭起来，需要非常多资金和时间投入。我们的路线是会做一定生产，但也对外有很多选择，在中国也有供应链采购，这在现阶段比较现实的。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：现在也有很多中国背景的团队进入这个赛道，他们距离中国供应链更近，而且有的一上来就要做更大众的市场，这会影响你们的节奏吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：有竞争是好事，说明这个赛道值得做。但我们不会被竞品打乱节奏。有些公司没做过，会有些不切实际的预期。但造车极其复杂，从原型到量产是个巨大的门槛，我们很务实。而且我们是 First Mover，现在已经实现了商业闭环和用户交付了。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;整天看竞争对手做什么也没必要，市场够大，会有不同价格区间不同 player。说什么都谁都能说，能不能做到是另一回事。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：面对竞争，你们团队的优势是什么？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：我们团队有一种很强的 “内驱力” 和 “卷” 的精神。不仅仅是工作时长，而是对产品极致的追求和主动解决问题的意愿，带来的是整个公司的执行力。这也是为什么我们能比竞争对手更快实现量产交付的原因。而且作为一个美国本土团队，对美国用户，市场和产品我们是更了解的。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：现在智能房车市场体量大家共识能到多少？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：仅看存量用户，房车在美国是一个年销 250 亿美元的中型市场（相比汽车是大型）。但从渗透率看，目前只有约 1/10 的美国家庭拥有房车，有存量也有增量用户市场空间。我们用户里很多是第一辆房车，关注房车但一直下不了手，直到 Pebble 的到来。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;未来这个市场，我觉得会收敛到 2-3 家主要玩家。&amp;nbsp;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：技术上的选择看起来也有不同的主张，比如松鼠和 KEPLO 都是选增程，但你们是纯电，你们是怎么考虑的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：我们完全没有考虑增程，是选择完全纯电。增程在美国市场是不被接受的产品。美国人消费逻辑非黑即白，要么油要么电。电车用户觉得这个生态系统非常满意，不需要增程。油车用户更没有里程焦虑。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;拖挂增程是伪需求，因为续航取决于前车。85% 以上美国房车旅行在 200 英里以内，250 和 300 英里对用户没区别。电车用户关心可持续性，增程还带油，既要去充电站还要去加油站更不 make sense（合理）。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;而且美国 90% 营地有电，真正需要不插电营地住七天以上的用户极少。我们从设计开始对电、水、水箱、冰箱做了全面评估，做到很好平衡。电用完水也用完了，污水箱也满了，怎么都要走。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我们电池可以住一个礼拜，春秋天没问题，夏天开空调做不到，但真的需要待一个礼拜的用户非常少，就像买 SUV 觉得能越野但真去越野的不到 1%，其实是属于 corner case 的情况。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你们目前的供应链和生产模式是怎样的，中美关系会影响你们的生意吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：我们的模式和特斯拉、Rivian 等美国车企没有本质区别：利用全球供应链，部分零部件在中国采购，因为效率高、成本优，但在美国进行总装和生产。这符合美国制造的定义，也利用了中国供应链的优势。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：供应链在中国，会不会有信任问题，你们拿到的价格会不会没有优势？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：这是最基本的供应商管理问题。作为专业供应链人员不会只看一家报价，不会供应商报什么价就要什么价。这是非常基础的。我们供应链都是非常专业的车企供应链，美国同事作为美国车企，很多零部件从中国 source，该多少钱心里都有数，是非常有经验的专业团队。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：但最终可能还是会回到成本的竞争，因为大家都是专业团队，但有些团队可能能把成本压缩到最优？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：要把产品做到最便宜肯定有办法，但会导致各种牺牲，可能是品质牺牲，可能达不到想要的设计，有各种各样 trade off（权衡）。如果 race for the bottom（逐底竞争），必然得不到真正好的用户体验，而我们是选择在合理成本的前提下做一款体验最好的旗舰产品。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;卖 1 亿台 iPhone 只是个数字，卖每辆车都有跟用户的连接&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：聊聊你的创业契机，你之前在苹果和自动驾驶公司工作，为什么会选择出来创业做房车？你当时调研到什么程度，想清楚了哪些事？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：首先讲一下我的历程。我本科在国内读，然后来美国工作快 20 年。最早在苹果做了快十年，负责整个 iPhone 产品线硬件开发，从 iPhone 5 做到 iPhone 12。做完觉得腻了，想出来做不一样的东西，就去了无人车行业。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我在两家美国最大的无人车公司之一，负责所有自动驾驶相关的机器人硬件整套架构和模块开发落地。相当于从苹果几十万人的公司，到几千人、几百人的公司。我是一直觉得总有一天要自己创业，也在找合适契机，也就是那时候经历了疫情，有了房车体验。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;其实在美国做到高管很舒服，职业轨迹也很明确，所以创业需要很大的信念。我觉得好创业者需要三个点：第一想不想做，第二能不能做，第三值不值得做。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;想不想做很重要，创业是非常坚定的一条道路，必须真正喜欢。我非常喜欢露营和户外，虽然房车体验有痛点，但非常喜欢房车露营体验。一旦上了房车就回不去住帐篷了，这是第一点。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;第二点是能不能做。这是非常复杂的产品，涉及综合产品定义和复杂系统。我在苹果学到全世界最好的产品定义，没人说要没键盘的手机，但好的产品定义者能发现隐性需求。还有供应链，苹果供应链全球数一数二，工程只占 30-40% 难点，更多是如何在供应链落地。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;第三是技术，我们明确要做纯电、智能化、AI 赋能的产品。新能源车特斯拉带起的电池电机技术比较成熟，我们有供应链选择。我们团队很多人之前做无人车，相当于把无人车技术拿出来做全自动智能房车，软件硬件标定都在。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：我看你们的 CTO 在自动驾驶汽车行业也有很多经验，你出来创业第一时间是去找他吗？你团队是怎么搭建起来的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：我们的 CTO Stefan 博士曾是特斯拉 Autopilot 1.0 的创始架构师，由 Elon Musk 亲自招聘进去，后来又被 Apple 挖走。所以我们同一时间在苹果，但在不同团队。他是 Pebble 的初创团队之一。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我知道自己对硬件供应链很懂，但对软件没那么懂。我懂架构，因为无人车整个系统架构也是我负责，但软件编程不是我的强项。我们从一开始产品定义就是巨大的机器人，有非常大的自动化，所以需要一个很强的 CTO。当时我创业找朋友介绍，朋友说一定要找他聊。我知道他技术背景非常牛，第一次聊之后他告诉我，他深知我说的所有房车痛点，因为他自己有一辆房车，是资深玩家，所以一拍即合。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：那他也是一直创业的想法？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：在此之前他心里肯定有这个痒，但在苹果这样的公司很舒服，硅谷叫 golden handcuff（金手铐），做到一定级别后公司发股票留住你，跳出来需要很大信仰。但回到那三点：想不想做，能不能做，值不值得做。他也是经过考量，想不想做想做，能不能做肯定能做，所以我们都独立得出了相同的结论。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：还找了其他人吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：还有另外两位，都在无人车和苹果待过。创始团队里三位都是从苹果过来的，三位有在特斯拉做过的，我是唯一一位没在特斯拉做过的。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：之前在大公司做高管和现在创业管理有什么不一样？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：创业是 “痛并快乐” 的过程。在大厂时，很多资源是理所当然的（take for granted），站在巨人肩膀上，比如招人很容易，大家都想来。但在创业后发现能有人帮你就很感激。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;当然最大的不同还在于，在大厂是维护和微调一部已经运转良好的机器，而创业是从零开始搭建这台机器。作为 founder 需要管全局性和综合性的东西。以前在某一块领域管大团队，是比较窄比较深的管理。在初创公司需要非常综合性，作为 CEO 各方面都要知道，产品、设计、工程、软件硬件、供应链、财务等。不同阶段节奏也不一样，其实很不一样。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：现在团队规模怎么样？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：现在一百多人，很大一部分是工程研发，运营包括供应链和生产是现在最大的团队。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：作为一个华人，在美国硅谷创业并管理一个以美国人为主的团队，会有文化背景的挑战吗？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：坦率说，我没觉得这是个问题。硅谷非常推崇能力至上。只要产品好、技术强、能解决问题，肤色不是限制。像黄仁勋说的，这就是 “美国梦”。我们在美国创造就业、建立制造业工厂，这在政治上也是非常正确的。信任是建立在专业能力和个人魅力上的。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你说团队自驱力状态是你们的竞争力，怎么做到的？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：人性很难改，一定要从最开始的找人，而不是找能力不错但大厂出来不适合初创的，很难改变。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：怎么选人，进来之后组织管理上有什么方法？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：物以类聚，公司到 critical mass（临界点）后，现有人才可以吸引很多人。他们看到这么好的团队，会愿意加入。而且来 Pebble 的人往往是非常喜欢这个产品，我们有内部机制，任何员工周末可以带车去露营，大家很喜欢用自己的产品提供反馈。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你个人觉得，创业到现在最大的乐趣和成就感是什么时刻？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：很多公司做出有意思的概念，但真正商业落地做成的很少，给用户带来惊喜的更少。我最大成就感是把公司和产品从 0 到 1 做到接近 10，用好的产品和创新真正给用户带来了惊喜，让他们创造更美好的露营回忆。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我听过很多用户故事，比如以前到了营地夫妻两人配合停车，顾不了三岁小孩；现在有了 Pebble 一个人就能遥控停车搞定，太太看着小孩就行。这些故事非常打动我，非常 rewarding（值得）。每个用户交付都有 personal connection（个人情感连接），非常有成就感。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;以前我在苹果虽然触达用户多，一年卖一亿台 iPhone，但到那时候就是个数字，麻木了。现在是非常 personal（个人的）成就。我们做成的事情从 0 到 1，知道这些酸甜苦辣后才会非常 appreciate（感恩）。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：你最近一个月面临和解决的问题是什么？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：最近一个月很多时间花在生产上。作为生产交付刚开始不久的公司，生产爬坡非常重要，是必经的早期量产解决各种问题的过程。见最多的是供应链和生产的人。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;时间安排基本是 996 状态，早上九点到公司，在产线看有什么问题。一天各种各样的事，了解生产供应链有没有大问题需要解决、协调资源或需要我知道的。除生产外还有产品研发、交付、售后服务等。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;我会抽时间跟早期用户交流反馈，没有固定时间，但一定会花时间接触。晚上八九点回家，一般还要工作。周末基本加班，至少一天。CEO 是 twenty four seven（24 小时 x7 天）。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span class=&quot;ql-bg&quot; style=&quot;font-weight: bold; background-color: rgb(238, 0, 0); color: rgb(255, 255, 255);&quot;&gt;晚点&lt;/span&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;：未来规划怎么样？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;font-weight: bold;&quot;&gt;杨秉锐&lt;/span&gt;：现在做的是量产和交付，非常稳步每个月提升。26 年一方面是随着交付提升，搭建全美维护网络；另一方面是下一代产品和其他产品开发。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;但 Pebble 的长期目标不只是卖更多型号的房车，而是构建一个以能源和智能化为核心、可扩展的人类第二生活空间和居住平台。&lt;/p&gt;&lt;p&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;题图来源：Pebble 创始人杨秉锐&lt;/span&gt;&lt;/p&gt; </description>
      <link>https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=3407</link>
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      <pubDate>Thu, 05 Feb 2026 07:02:00 GMT</pubDate>
      <author>宋玮</author>
      <category>晚点独家</category>
      <category>长报道</category>
    </item>
    <item>
      <title>让格调走上街头：smart 如何成为电车时代的文化符号</title>
      <description>&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;上世纪 80 年代的纽约，年轻的凯斯·哈林（Keith Haring）跳进地铁站，用粉笔在黑色广告板上画标志性的 “跳舞小人”，只因为他想把艺术从高不可攀的神坛上拉下来，塞进通勤者的视线里。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;这种 “自降身价” 的行为让当时的精英艺术圈炸了锅：一个作品已被 MoMA 收藏的艺术家，怎么能做这种事？但这位波普艺术的代表人物并不在乎，他相信 “艺术属于每个人”（Art is for everyone），成为普通人日常生活的一部分，恰恰是艺术的最高价值之一。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/4963f500b5ce4a578222af978272e1a6~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=uFwyldZTh7IevS%2F%2Fbe0%2FAQ9hZ3g%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;Keith Haring 认为 “艺术属于每个人”&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;几年后，奔驰设计师约翰·汤姆福德（Johann Tomforde）接过了哈林的粉笔，把梅赛德斯-奔驰级别的设计与安全，塞进一辆不到 3 米的小车里，让这种 “格调” 从昂贵的行政座驾中解放出来，成为每一个都市人解决拥堵、表达个性的日常权利。这是 smart 的雏形。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;又过了三十多年，两条看似平行的轨迹在一台新 smart 上交汇了。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img 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src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/25b70f1fc31347a9b11d04a1cda23d8b~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=Dq93u1lDxWSy0el%2FHHG2SmizotA%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;smart #3 Keith Haring 艺术特别版在中国上市&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;于是，车身覆盖着哈林经典涂鸦元素的 smart —— 就像当年地铁上广告板里白色小人一样 —— 回归了都市的街道。但要支撑这种理想主义叙事，只有情怀是不够的。这种让艺术 “流动” 的渴望，某种程度上也映射着 smart 品牌深处的焦虑与反抗。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;在这一轮电动化浪潮中，我们亲历一个越来越同质化的电动车市场的形成。smart 团队也在焕新的这六年里面临着典型的身份焦虑：既不是完全从零开始的新势力，也不是传统意义上的燃油车企。因此在品牌焕新的初期，为了证明自己 “长大了”，smart 曾急切地想要融入主流赛道，摆脱 “小而美” 的局限。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;后来，更大 “更主流” 的精灵 #1、#3 相继问世。尺寸变大了，价格上探了，竞争对手也从街头小车变成了紧凑级 SUV 市场的一众选手，相当于主动进入无比惨烈的红海市场。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/99a4f85db0fe403188f640e7d8cc2f33~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=Otp4vRuaXOImZ4ao2QGRXd04Nwc%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;smart 全系产品均斩获 Euro NCAP 五星安全评级和红点设计奖&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;行业竞争激烈程度大超 smart 团队最初的预期。“我们不具备在主流赛道里绝对胜出的条件，” 张明霞说。她承认如果只看参数、比价格，smart 或许并不是那个 “性价比” 最高的选择。 逐渐地，极致竞争倒逼着 smart 去思考一个终极问题：为什么是 smart？&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;去年，他们做了一个决定：与品牌的过去和解。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;最初约翰·汤姆福德设想的 smart 是一款纯电动小车，为了应对城市污染和欧洲老城停车难的麻烦。受限于当时的电池技术，产品以燃油版落地。但 smart “为都市而生” 的内核从未改变。那些让老车主念念不忘的经典时刻，比如奥尼尔坐进两座小车的 “以小见大”、比如 “不行也行” 的自嘲式广告，都是品牌内核的外化。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;于是，纯电两座车型 #2 宣布回归，更大的 #6 也加入产品线。张明霞说 smart 不会再执着于用大或小来定义品牌，关键是把 smart 独有的东西讲清楚。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/1c6596df1ed3446a80f57bc1d211485c~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=5lf3iK1hpdycm9FjsHR%2B2r4YjCo%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/78bcb1f8831145eaa270ae897b8aea49~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=od6wH1FIDvvhz6o5lQVStUJv%2B%2BY%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;全新纯电 smart #2 计划于 2026 年末全球首发&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;她没有避讳精灵 #5 上市时的争议 —— 因为造型太 “不平庸”、太具个性而在国内市场引发讨论 —— 但也很快发现新车在海外市场的接受度却极高。团队也因此讨论过品牌到底是该做套娃式的安全型设计，还是坚持自己的独特性。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;smart 选择了后者。他们坚持保留胶囊形车灯这类标志性设计语言，哪怕这意味着更高的教育成本。在#5 车型上搭载森海塞尔音响，一个专业圈子口碑极佳但大众认知度不高的品牌，不仅成本更高还要支付专属授权费。从纯商业角度看，这不是最讨巧的选择。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;一个有趣的品牌不应该活成别人期待的样子。张明霞相信 smart 有底气做这种坚持。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/6e4d1d2bbd1f4bd3a68a9f35da7b9db4~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=Up7zuWFQIxbLkdef0rOEq4u8IqI%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;smart #5，有人调侃说前脸中间的四颗白灯像 labubu 的牙齿&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;在吉利浩瀚架构的技术赋能与奔驰全球研发团队的调校下，smart 在底盘质感、机械素质乃至安全性能上，其实拥有着超越同级的储备。比如精灵 #5 拿下了欧洲 Euro NCAP 五星安全认证，在同级别中大型 SUV 里斩获综合安全评分第一。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;得益于统一的技术架构和多地团队，smart 腾出精力做精细的本地化适配：在中国市场保留零重力座椅、优化车机体验、强化智驾能力；在欧洲市场则强化高速领航辅助，并将底盘调校得更硬朗。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;去年底，smart 的业务版图已覆盖全球 39 个国家和地区。对于一个强调文化调性的品牌来说，全球化的另一大挑战在于如何在完全不同的文化土壤里，保持品牌调性的一致性。smart 的做法是 “1+X”，“1” 是 “open your mind” 这一全球统一的品牌主张 , “X” 则是因地制宜的本土化演绎。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;在中国，smart 顺应本土市场的快节奏，推出了中文口号 “天生爱不同”，并将在今年尝试与本土标杆品牌进行跨界联动；在厄瓜多尔，smart #3 的车身融合了当地文化插图，化身移动画布让用户自由涂鸦。全球视野让 smart 在面对单一市场的波动时拥有了更强的韧性。而更重要的是，他们不再总想证明自己和过去不一样。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p26-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/e14c186f152d4bb8a191d9d4984d35f4~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=h1XhwuoE4yhB9OsEp8V1Ncg%2BU40%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;smart 携手众多品牌开启「灵感共创」之旅&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;在与我们访谈的最后，张明霞回忆起自己在奔驰工作 20 多年后再次回到 smart 品牌的感受，说 smart 初入中国时还 “羽翼未丰”；如今经历了从燃油到电动的转型、完成了中欧双主场的布局，smart 已经 “长大了”。两座版车型的回归既是对老用户的致敬，更是对品牌内核的自信回归 。“我们终于想通了，品牌不需要硬凹 ‘不一样’，而是要长成 smart 本该有的样子。” 张明霞对我们说。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;文化符号是在某个群体心中建立稳定的意义关联。就像人们看到 “跳舞的小人”，会想起哈林和他 “艺术属于每个人” 的信念。像当年 Keith Haring 在地铁站画下第一个白色线条时一样，smart 在以它的方式告诉这个沉闷的工业世界：&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;有趣的灵魂，终将在街头相遇。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0); font-weight: bold;&quot;&gt;以下是我们与 smart 品牌全球公司 CMO 张明霞（Mandy Zhang）的对话，略经编辑。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;img src=&quot;https://p3-sign.toutiaoimg.com/motor-article-img/fa6b696a301c4bd498c6abd9822d9831~tplv-tt-shrink:640:0.image?lk3s=06827d14&amp;amp;traceid=20260204190807E2B31F2874430FBB16E2&amp;amp;x-expires=2147483647&amp;amp;x-signature=ctt1LtZ7sNqhISAPrXnbyF%2BvBIo%3D&quot; referrerpolicy=&quot;no-referrer&quot;&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(125, 125, 125);&quot;&gt;smart 品牌公司全球 CMO 张明霞&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：你们和 Keith Haring 的联名项目谈了多久？为什么选它联名？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：这是一个长周期的谈判。双方的合作启动于 2025 年 1 月，同年 4 月，#3 Keith Haring 的艺术概念车在上海车展全球首秀。直到上个月，量产版本正式登陆中国市场。背后是 smart 中国团队、德国斯图加特的奔驰设计团队、德国汉堡创意团队，以及美国纽约的 Keith Haring 基金会四方高效协同，最终让艺术与汽车的融合之作成功落地。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：基金会对合作伙伴的审核非常严格，smart 如何打动对方？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：我们前期准备了非常详尽的资料，包括品牌理念、企业发展、产品特色、用户画像等。基金会对合作伙伴的审核标准向来十分严苛，核心会考察品牌价值观、产品品质，以及企业向用户传递的核心理念。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;我们之所以能打动对方，首先是价值观的高度契合。 Keith Haring 的理念是 “Art is for everyone”（艺术属于每个人），他把艺术带进地铁和街头，而 smart 的理念正是 “生而为都市”；&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;其次是品牌基因的契合。smart 名字里自带 art，每年打造的 smart Collection 核心 IP 项目，始终以艺术为核心创作方向，并提出每个人都有属于自己的 smart times，这也契合 Keith Haring 坚持的 “艺术属于每个人”。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;最后是创新呈现形式打动了对方：我们提出将 Keith Haring 标志性的 “跳舞的小人” 等经典作品，通过 smart 的车变成城市中 “流动的艺术（Mobilities）”，这个构想让双方一拍即合。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：有没有想过针对中国市场本土化品牌合作？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：我们一直认可本土化合作对品牌认知度提升的核心价值，并且每年都会系统性规划数次 IP 合作。但 IP 合作绝非简单的流量叠加，必须实现品牌层面的 “三观契合”，同时兼顾合作的天时、地利、人和。今年我们会在本土化合作上做出更多策略转变，尝试本土标杆品牌开展跨界联动。有效获取泛流量、扩大品牌的大众曝光度的同时，不违背 smart 的全球品牌定位，这也是我们接下来本土化传播的重点探索方向。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：smart 品牌焕新已有六年，在当下极度内卷的市场环境下，smart 如何定义自己存在的意义？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：坦诚地讲，当下新能源行业的竞争激烈程度，远超我们最初的预期，导致我们过去几年心态也起起伏伏。但从今年开始，团队放下了很多执念，核心思路变得更清晰：先锐化品牌，再深耕产品定义与用户运营。就在今天上午（1 月 25 日），我们还与全国 30 多家用户俱乐部的 80 余位代表做了场面对面的用户共创。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;我常问自己世界上为什么还需要一个 smart 品牌。我想，除了安全、智能这些基础属性外，smart 必须得有一点不一样的东西。如果只是为了应对市场压力做短期行为，那是没有意义的。我们现在更坚定要做差异化，要做 smart 该做的事。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：你如何评价这样的观点：一个好品牌应该 “冒犯平庸”，即使商业结果不一定好。&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞： 这个观点我非常认同，“冒犯平庸” 恰恰是品牌需要的勇气——哪怕不是每次都能立刻收获好的商业结果，这种敢于突破的精神才是品牌的生命力所在。以 smart 精灵 #5 为例，刚上市时国内市场反馈低于预期，部分原因就是设计太 “不平庸”、太个性了。但有趣的是，这款车在海外市场的接受度远高于国内。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;这让我们反思：是做 “套娃式” 的安全设计，还是坚持 smart 的独特性？我们选择了后者，比如保留胶囊形车灯等标志性设计。甚至在音响上，我们坚持用森海塞尔（Sennheiser），哪怕它在大众知名度不如某些品牌，且成本更高，但为了德系品质和差异化体验，我们认为值得。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;更让我们有底气的是，在新能源时代，“中国智造” 在海外市场成为了 “加分项”，这也让我们更有信心，在坚持品牌特色的同时，结合中国智造的优势，把 “冒犯平庸” 的底气传递给全球用户。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：你曾经提到 smart 品牌有身份焦虑——既不算新势力，也不完全是传统合资品牌。现在呢？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：确实焦虑过。品牌焕新初期推出 #1、#3 时，我们急于证明自己 “长大了”，想切断过去，证明自己不再只是造小车的，试图融入主流赛道；到了首次进军豪华中大型 SUV 市场的 #5，我们更是以此体现品牌焕新的坚定决心；我们甚至纠结过作为全球品牌，用中文口号会不会显得 “不够洋气”。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;但走过这五年，我们想通了：不需要硬凹 “不一样”，而是要长成 smart 本该有的样子。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;况且，smart 拥有 28 年的历史，用户心智中那个个性的、灵动的品牌形象一直都在，我们根本无需与过去二十余载的积累彻底割裂。所以我们现在选择了与过去融合：今年我们将迎回 “本命车型”——两座版的 #2，同时也有更大的 #6。这不仅是对老用户的致敬，更是品牌自信的回归。品牌口号也是同理，接地气、有温度的本土表达反而更能引发用户共鸣，所以我们最终确定了 “天生爱不同” 的中文口号。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;今年的北京车展，大家将看到 smart 以家族式完整阵容亮相，包括 #2 原型概念车，直观呈现 smart 在传承品牌初心与拓展产品矩阵上的全新布局。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：这有点像有些人年轻时总想着 “装成大人模样”，兜兜转转一圈后才学着做回自己？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：差不多是这个意思。就像我们也曾想证明 “和过去不一样”，甚至硬着头皮去模仿主流的样子。但摸索过后才发现，我们并不具备在主流赛道里绝对胜出的条件，与其硬磕着去活成别人期待的样子，不如回头看看自己的优势是什么。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：一直强调 smart 要有自己的态度，这种态度是什么样子？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：smart 曾做过一个小视频来诠释这种精神：在五星级餐厅里，西装革履的人正襟危坐，用叉子去插滑溜溜的葡萄，几次都没成功却仍硬撑着遵循所谓的规则；而一旁随性松弛的 “smart 式” 的生活者，试了一次便放下叉子，直接用手把葡萄送进嘴里。这就是我们想传递的态度：对世界保持好奇，更要学会换个角度看问题。这种随性、不刻板、松弛的状态，才是 smart 骨子里的东西。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：接着刚刚提到的 2 座概念车，smart 电动化后，以前开燃油两座车的老用户和现在的新用户，能玩到一起去吗？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：比我们预想的要难。2022 年精灵 #1 上市时，我们就推出了老车主回归项目，还配套了专属权益，但实际运营后发现，两拨人是有隔阂的。传统两座燃油版的老车主觉得 “当年的两座才是 smart”，新车主（#1、#3）则是另一群人。就像 “一代人有一代人的 smart”，他们各自在自己的圈子里很自洽，想硬揉在一起并不容易。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;今年纯电两座车型的回归是个机会，老车主爱改装、玩周边的基因，可以通过 #2 传承下来。我们也会尝试通过打造专属的互动场景和内容，让新老两座用户找到情感共鸣点，实现真正的圈层融合。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：有了更丰富的产品线（#2, #1, #3, #5, #6），smart 如何规划这些车型在销售方面的配合？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：我们有一个很清晰的 “流量漏斗” 逻辑。 曾经 smart 在两座小车这个细分赛道占据了用户心智，但在主流 SUV 领域（#1, #3, #5）认知度还不够。 今年两座版 #2 的回归是一个巨大的契机，它自带话题和自然流量。我们希望用 #2 把客户吸引进店（漏斗上端开口），让大家重新关注 smart，然后再引导他们去体验 #1、#3、#5 等更适合家庭或主流需求的车型，实现 “单点破圈，全品受益” 的效果。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：现在 smart 核心用户画像是什么样子的？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：从数据来看，smart 目前 70% 的销量都集中在中国 TOP25 城市，核心就是一线、新一线及二线城市，我们也基于这些城市的用户特征，把核心客群划分成了三类：&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;都市奋斗者 (Urban Striver)： 朝九晚五的职场人、创业者，看重通勤和短途出行。我们的产品和服务也会重点围绕他们日常通勤、周末短途出行的核心用车需求。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;都市创作者（Urban Creator）：其实也属于都市生活家的范畴，这类人群多为自由职业者或艺术相关从业者，对设计感、美学有极高共鸣。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;开放探索者 (Open Explorer)： 这类人很难用年龄界定，有 70 多岁的长者也有年轻人，他们心态开放（Open-minded），追求新鲜事物。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;这三类客群的核心特质高度统一，就是 “不被定义”：他们追求生活的新鲜感，乐于尝试与众不同的生活方式，而我们的品牌目标，就是精准激发他们内心的这份生活渴望。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：smart 已经进入全球 39 个国家和地区，接下来有什么中长期规划？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：核心围绕产品、技术、市场这三大维度。产品层面，我们会持续完善 smart 产品家族的布局，不断丰富车型矩阵，全面覆盖不同细分市场的用户需求；技术层面，依托吉利成熟的技术平台和供应链体系，将核心精力聚焦于用户真实需求，在产品端做更贴合用户的差异化设计；市场层面，我们会在牢牢巩固中国核心市场的基础上，稳步拓展欧洲、中东、澳大利亚等海外市场。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;Q：一个强调 “文化调性” 的品牌，如何在完全不同的文化土壤里保持相对一致性？&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;张明霞：在品牌层面，“open your mind” 是全球品牌理念，是 “1+X” 的 “1”。“X” 则是针对不同市场特点因地制宜。根据不同的市场用户画像，调整产品配置、定价策略和营销方式，并结合全球各地优质合作伙伴的资源因地制宜，确保全球各地的用户能用自己最熟悉、最舒适的方式爱上 smart。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;比如在厄瓜多尔，一辆 smart #3 车身融合受 Keith Haring 启发的厄瓜多尔文化插图，化身移动 “画布”。不同年龄的用户在此基础上，自由涂鸦，用集体创意共同打造艺术杰作。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;在产品层面，遵循 “产品六合” 全球产品指南 + “一个产品” 的准则：从新奢设计、灵动空间、共创平台、智能互联、新能源性能和智能安全辅助六个维度确立全球统一的产品内核。同时以 “一个产品” 为准则，确保核心标准、技术架构全球同步。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;br&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-justify&quot;&gt;&lt;span style=&quot;color: rgb(0, 0, 0);&quot;&gt;在统一技术架构下，我们会做本地功能定制，如 #5 在中国市场保留零重力座椅、不断优化车机导航适配复杂路况，欧洲市场则更强化高速领航辅助，底盘调校也会偏硬一些等等。&lt;/span&gt;&lt;/p&gt;&lt;p class=&quot;ql-align-j

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5719042

…nd semantic formats

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